Die Kunst, Lösungen zu finden

Das Potenzial eines Unternehmens erkennen und trotz einer oft hochkomplexen Ausgangssituation voll entfalten: Das ist seit mehr als 30 Jahren das Metier von Argos Wityu in den unterschiedlichsten Branchen. Um erfolgreich zu sein, hat Argos Wityu seine starke Kultur und Entschlossenheit, sein hohes technisches Know-how und seine menschlichen Fähigkeiten eingebracht. In dieser Ausgabe lässt Argos Wityu sechs Situationen Revue passieren - Privatisierung, MBI, neues Geschäftsmodell, Spin-off, atypische Aktionärsstruktur, die jeweils etwas Außergewöhnliches hatten - und die Lösungen, die man zu ihrer Bewältigung entwickelt hat.

01

Privatisierung: Lineas

Im Jahr 2015 schloss Argos Wityu einen Deal ab, der schon lange in Arbeit war, und übernahm die Mehrheit an Lineas (damals „B-Logistics“), der alten Güterverkehrstochter der belgischen Staatsbahn (SNCB). „Privatisierung zielt immer darauf ab, Energie freizusetzen“, sagt Richard Reis, Argos Wityu Partner in Benelux. „Unser Ziel war es, aus Lineas ein dynamisches, unabhängiges, privates Unternehmen zu machen, das führend in der Verkehrsverlagerung ist, die in Kontinentaleuropa im Gange ist.“ Doch bevor der Deal abgeschlossen werden konnte, mussten einige bedeutende Herausforderungen bewältigt werden, die insbesondere mit dem öffentlichen Charakter des Aktionärs, der belgischen Regierung, zusammenhingen. Vierzehn Monate Due-Diligence-Prüfung waren nötig, um genau zu bestimmen, wem was gehört und mit wie vielen Beteiligten Argos zusammenarbeiten muss. Die menschliche Dimension, ein entscheidender Faktor für den Erfolg jeder Privatisierung, war eine weitere große Herausforderung. Wir mussten nicht nur den Status der 2.000 Mitarbeiter des Unternehmens ändern, sondern auch die Mitarbeiter dazu bringen, sich in das Projekt einzubringen und – was noch wichtiger war – daran zu glauben.

Sechs Jahre später hat sich Lineas erfolgreich in einen rein privaten Betreiber verwandelt. „Unsere Fähigkeit, von Anfang an ein leistungsstarkes Team aufzubauen, unsere paneuropäische Reichweite und die Tatsache, dass wir uns nicht scheuten, massive Investitionen zu tätigen, waren entscheidende Faktoren“, sagt Gilles Mougenot, geschäftsführender Gesellschafter von Argos Wityu in Benelux. Das Management-Team von Lineas nutzte in vollem Umfang das Fachwissen, das Argos Wityu durch seine zahlreichen Investitionen erworben hat, ein Fachwissen, das durch die sich ergänzenden Kulturen und Fähigkeiten bei Argos Wityu gewinnbringend weiterentwickelt wurde. In diesem Fall war die juristische Erfahrung von Gilles Mougenot und Richard Reis entscheidend für die Festlegung der richtigen rechtlichen und finanziellen Strategie für das Projekt und seine Weiterführung.

Heute, da sich der Schienengüterverkehr als Mittel zur Senkung der Kohlendioxidemissionen herauskristallisiert hat, ist eine Investition in die Verkehrsverlagerung eindeutig eine Win-Win-Strategie. Die vorteilhafte Positionierung von Lineas im Hafen von Antwerpen, dem zweitgrößten Güterlogistikhafen Europas, ermöglichte es dem Unternehmen, seinen Umsatzrückgang bis 2020 auf   7 % zu begrenzen, während einige Wettbewerber mehr als 20 % verloren. Und Lineas hat einen weiteren Vorteil gegenüber seinen Konkurrenten: die Flexibilität seines privaten Eigentumsmodells.

Lineas

Unser Ziel war es, aus Lineas ein dynamisches, unabhängiges, privates Unternehmen zu machen, das führend in der Verkehrsverlagerung ist, die in Kontinentaleuropa stattfindet.“ Richard Reis, Partner Benelux Argos Wityu

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MBI: Cohedron

„Management Buy In“ oder MBI ist ein Begriff, der die Übernahme eines Unternehmens durch einen oder mehrere Käufer umfasst, die dem übernommenen Unternehmen zuvor fremd waren.

Private-Equity-Firmen sind mit dem Management Buy In (MBI), bei dem fremde Manager die Kontrolle über ein Unternehmen übernehmen, bestens vertraut. Dies bringt oft eine Reihe von Herausforderungen mit sich. Vor diesem Hintergrund hat Argos Wityu Cohedron übernommen. Der Gründer dieses niederländischen Beraters für Organisationen und Kommunen wollte den Deal als Gelegenheit nutzen, sich aus dem Unternehmen zurückzuziehen. Für Argos Wityu war die Priorität klar: einen neuen CEO von außerhalb des Unternehmens zu finden. „Per Definition dauert ein MBI länger als ein MBO“, sagt Maarten Meijssen, Partner von Argos Wityu in Benelux. „Um die richtige Person zur richtigen Zeit zu finden, muss man zwangsläufig eine Vielzahl von Parametern kombinieren. Wir mussten einen Fachmann finden, der den Markt kennt und in der Lage ist, sowohl auf die internen Bedürfnisse von Cohedron als auch auf die strategischen Entwicklungen einzugehen, die wir im Sinn hatten“ Wir haben uns schließlich für Jeroen Ekkel entschieden, der seitdem seine Fähigkeit unter Beweis gestellt hat, Mitarbeiter zu motivieren und eine Innovationskultur zu schaffen. Zusammen mit seinem Team und der Unterstützung von Argos Wityu erreichte Jeroen das ursprüngliche Ziel: die Konsolidierung des stark fragmentierten Marktes von Cohedron. „Um erfolgreich zu sein, muss ein Investor nicht nur die richtige Wahl treffen, sondern auch geduldig sein können“, sagt Maarten. „Einen neuen CEO in ein Unternehmen zu integrieren, braucht immer Zeit und erfordert entsprechende Unterstützung.“ Cohedron, das im Juni 2021 veräußert wurde, hat heute die besten Voraussetzungen, um seine erfolgreiche Expansion fortzusetzen.

Cohedron

„Um die richtige Person zur richtigen Zeit zu finden, muss man zwangsläufig eine Vielzahl von Parametern kombinieren.“ Maarten Meijssen, Partner Benelux Argos Wityu

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Umwandlung des Geschäftsmodells: Gantrex und LoQu

Eine der größten Herausforderungen für ein Managementteam ist die Umwandlung des Geschäftsmodells eines Unternehmens. Dieser Herausforderung hat sich das Team von Argos Wityu bei der Übernahme von Gantrex im Jahr 2015 gestellt. Ziel war es, ein Unternehmen, das sich auf den Verkauf von Schienenausrüstungen für Hochleistungskrane spezialisiert hatte, in einen vollwertigen Anbieter von Produkten und Dienstleistungen zu verwandeln, der in der Lage ist, seine Ausrüstung zu installieren und zu warten. „Wir haben sehr schnell erkannt, dass Gantrex die notwendigen Qualitäten – und insbesondere das technische Know-how – besitzt, um ein wertvoller Partner für seine Kunden zu werden“, sagt Maarten Meijssen. „Und das Unternehmen bedient einen Markt, in dem die Qualität der Installation ein wesentliches Merkmal ist, denn beim Entladen von Containern kostet jede zusätzliche Stunde auf dem Schiff Zehntausende von Dollar.“

Intern erforderte die Umsetzung der neuen Strategie einen Wandel in der Unternehmenskultur. Abgesehen von der technologischen Dimension war die Herausforderung in erster Linie eine menschliche Herausforderung. Argos musste ein Team einsetzen, das die Projekte langfristig verwaltet, und ein weiteres, das die Ausrüstung installiert. Auch hier lag der Schlüssel darin, die richtige Führungskraft für die Situation zu finden, und wir entschieden uns schließlich für jemanden, der bereits im Unternehmen war, Maarten Impens, damals 33 Jahre alt. In der Zwischenzeit mussten die Mitarbeiter unterstützt werden, damit sie ihre Nische in dem neuen Geschäftsmodell finden konnten. Schließlich musste das Berichtswesen verbessert werden, damit das Management über alle Informationen verfügte, die es brauchte, um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens auf allen Ebenen zu gewährleisten.

Nach sechs intensiven Jahren „können wir nun sagen, dass das Geschäftsmodell 2.0 erreicht wurde. Gantrex ist jetzt ein umfassender Dienstleistungsanbieter. Die Kunden können sicher sein, dass sie von der Bestellung bis zur Ausführung eine dedizierte Infrastruktur haben.“ Das Unternehmen konzentriert sich nun auf den nächsten Schritt: Gantrex 4.0, die Digitalisierung von Kundendienstangeboten und -interaktionen, beispielsweise durch die Nutzung von Daten, um vorausschauende Wartungslösungen anzubieten.

Gantrex et LoQu

„Wenn Container gelöscht werden, kostet jede zusätzliche Stunde auf dem Schiff Zehntausende von Dollar.“ Maarten Meijssen, Partner Benelux Argos Wityu

LoQu ist ein weiteres Beispiel dafür, wie Argos Wityu eine signifikante Änderung eines Geschäftsmodells bewältigt hat. LoQu ist mit 80 Geschäften eines der größten Optikernetzwerke in Deutschland. Bis vor kurzem hatte das Unternehmen zwei Formate: aktivoptik, das sich in der Nähe von Supermärkten befindet und auf die breite Öffentlichkeit abzielt, und Optikhaus, das Premiummarken in Filialen in Innenstädten anbietet. Die Übernahme des Unternehmens durch Argos Wityu im Jahr 2018 brachte neue Ambitionen in die Gruppe.

In diesem Zusammenhang wurde smykker, ein modernes Omnichannel-Konzept, entwickelt. „Wir gestalten die Zukunft des Brillenhandels, indem wir ein neues Format entwickeln, das den physischen und digitalen Verkauf intelligent miteinander verbindet, damit der Kauf einer neuen Brille so einfach wird wie der einer neuen Jeans“, sagt Frank Hermann, geschäftsführender Gesellschafter von Argos Wityu für die DACH-Region. Konkret geht der Kunde in eine schicke, moderne Smykker-Filiale, wo ein neu entwickeltes Gerät seine Sehkraft in weniger als fünf Minuten präzise auswertet. LoQu kann dem Kunden dann online die an seine Sehkraft angepassten Gläser anbieten. Die Filiale verspricht, schnell und zum Festpreis eine neue Brille anzufertigen, unabhängig von der Sehstärke des Kunden. Aufgrund der Einfachheit des Konzepts und der erheblichen Ersparnis bei zusätzlichen Brillen können die Kunden mehrere Brillen mit unterschiedlichen Gestellen und/oder Farben kaufen, die sie zu unterschiedlichen Gelegenheiten tragen können.

Es dauerte eineinhalb Jahre, um den Plan in die Tat umzusetzen. „Es gab zahlreiche Herausforderungen, darunter der Übergang von einer Familienunternehmensstruktur zu einer Aktionärsstruktur. Außerdem mussten zahlreiche Barrieren für die Veränderung des Geschäftsmodells abgebaut werden“, erklärt Frank. Um den Weg für einen solchen Service zu ebnen, waren intern viele Veränderungen notwendig, sei es in Bezug auf Technologie, Beschaffung oder Logistik. Offensichtlich erforderte die Umwandlung einen tiefgreifenden Wandel im Kern des Unternehmens. Die gesamte Führungsebene – vom CEO bis zu den Einkaufsleitern, vom Marketing bis zur IT – musste verändert werden, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Tammo Bruns, CEO von LoQu, sagt: „Argos Wityu hatte das Vertrauen in uns, das erste Smykker-Geschäft im März 2020 zu eröffnen, mitten in der Pandemie.“ LoQu war überzeugt, dass die geringe Kundenzahl es ermöglichen würde, das Format zu testen und zu verbessern. Der nächste Schritt ist die Entwicklung des Konzepts. Zusätzlich zu den 2 bestehenden Smykker-Filialen werden in den nächsten Wochen 4 weitere eröffnet, mit dem Ziel, bis Jahresende etwa 10 Smykker-Filialen zu haben.

Smykker

@Smykker – Februar 2021

 

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Spin-off: Sage

Die Übernahme von vier Unternehmen der Sage-Gruppe (Akanea, Aytos, I’Car Systems und Salvia Développement) im April 2013 ist ein weiteres Beispiel für die Fähigkeit von Argos Wityu, besonders komplexe Situationen zu bewältigen. Der britische Anbieter wollte sich wieder auf sein Kerngeschäft, nicht-vertikale ERP-Software, konzentrieren, und Argos Wityu war das einzige Unternehmen, das ein Angebot für alle vier Firmen abgeben konnte. Argos führte also vier gleichzeitige Ausgliederungen auf verschiedenen Märkten durch. Nach dem Verkauf eines Unternehmens startete Argos Wityu in Zusammenarbeit mit dem Managementteam die Entwicklung der drei verbleibenden Unternehmen und stellte sich dabei einer Vielzahl von Herausforderungen: Mitarbeiter, Marke, Strategie, Marketing und HR, IT und mehr.

Weitere Informationen finden Sie unter

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Ein breites Spektrum an Lösungen für Harlé Bickford

Die Suche nach Lösungen stand im Mittelpunkt der Arbeit von Argos Wityu bei der Betreuung von Harlé Bickford. Als Argos 2007 zum ersten Mal in das Unternehmen investierte, war Harlé Bickford ein Konglomerat in Familienbesitz, das Ergebnis eines 150-jährigen Bestehens. Es bestand aus etwa 50 Unternehmen und war ein verwobener Flickenteppich von Aktivitäten, darunter Immobilien, Landwirtschaft, Hausvermietung, Forstwirtschaft, Automobilzulieferer, Verteidigung usw. Eines der schwierigsten Probleme bei der Übernahme war, dass das Unternehmen 225 Anteilseigner hatte, von denen keiner mehr als 2 % an der Gesellschaft hielt. Und da es keine Holdinggesellschaft gab, mangelte es an spezifischen Informationen. Darüber hinaus gab es große Umweltprobleme. „Wir erfuhren erst im Nachhinein, dass sieben andere Fonds den Deal abgelehnt hatten“, sagt Louis Godron, geschäftsführender Gesellschafter von Argos Wityu in Frankreich. „Alle Komplexitäten zusammengenommen haben jeden entmutigt!“ Es dauerte 11 Monate, um auf die verschiedenen Herausforderungen zu reagieren und den Deal abzuschließen. „Die einzige Möglichkeit, diese Art von Herausforderungen zu bewältigen, ist, ein Klima des Vertrauens zu schaffen. Die Beziehung zwischen Käufern und Unternehmen wird oft als brutal empfunden, aber wenn die Situation komplex ist, bemühen sich Käufer und Verkäufer trotz unterschiedlicher Interessen darum, Lösungen zu finden.“

Ach nachdem Argos Wityu investiert hatte, war eine enorme Aufgabe zu bewältigen. „Während der Due Diligence wurde klar, dass die Gruppe unter ihrem eigenen Gewicht zusammenbricht“, sagt Louis. Für Argos Wityu hatte es oberste Priorität, die Gruppe zu vereinfachen, indem man sich von nicht-strategischen Aktivitäten trennte und die schwierigsten Probleme löste, angefangen bei der tiefen Bodenverschmutzung durch den Industriestandort. Obwohl mächtige chinesische Unternehmen wie Huawei auf den Markt drängten, wurde beschlossen, die Funkkommunikationssparte zu verkaufen. Die Aktivität der Gruppe konzentriert sich nun auf elektronische Zünder und diese Aktivität hat von erheblichen Investitionen in den Ausbau der F&E- und Produktionskapazitäten profitiert.

„Es gibt zwei Phasen, um Komplexität zu managen“, betont Louis. „In der prospektiven Phase muss man in der Lage sein, in die Zukunft zu sehen und über den ersten Eindruck hinaus zu gehen, um Situationen eine Chance zu geben, die so komplex sind, dass sie andere abschrecken. Dann kommt die Lösungsphase, die neben einer hohen Arbeitskapazität auch eine fruchtbare Zusammenarbeit mit der Unternehmensleitung erfordert. Das ist ein entscheidender Faktor.“

Der intensive Aufwand, den Harlé Bickford betrieb, war nicht umsonst. Nach dem Ausstieg von Argos Wityu im Jahr 2015 setzte das Unternehmen seine positive Entwicklung fort. Heute ist es eines der leistungsstärksten mittelständischen Industrieunternehmen Frankreichs mit einem jährlichen Wachstum von fast 30 %. „Wir sind sehr stolz auf das Ergebnis unserer Arbeit und darauf, dass wir es einem kleinen französischen Unternehmen ermöglicht haben, eine führende Technologie zu entwickeln.“

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