Innovation und Wachstum in der Gesundheitskrise – diese Unternehmen haben sich dafür entscheiden

Viele Unternehmen erleben in diesen Zeiten eine nie dagewesene Welle neuer Trends. Neben vielen Herausforderungen bringen die Veränderungen aber auch Wachstumschancen mit sich. Von neuen Kundenbedürfnissen über die Bedeutung des Online-Handels bis hin zur Notwendigkeit einer flexiblen Organisation und soliden Finanzen. Argos Wityu wirft einen Blick auf die Entscheidungen und Strategien von sechs unserer unterstützten Gesellschaften.

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Überdenken der eigenen e-Commerce-Strategie

Man wird sich an 2020 wohl auch als Jahr des exponentiellen Wachstums des Onlinehandels erinnern – eine unmittelbare Folge der Einschränkungen auf der ganzen Welt. Maison Berger, ein Unternehmen, das sich auf den Vertrieb von Raumdüften spezialisiert hat, hatte schon in den letzten Jahren erheblich in e-Commerce investiert. Dadurch war es in der Lage, den eingeschlagenen Kurs zu intensivieren und so den neuen Kundenerwartungen zu begegnen. „Die Verbraucher konnten die eigenen vier Wände kaum mehr verlassen, also wollte man es sich dort eben besonders gemütlich machen“, erklärt Maison Berger-CEO Olivier Sillion. „Und genau dieser Bedarf wird von unseren Produkten erfüllt. Die Shutdowns haben den Verlagerungsprozess eines Teils unseres Einzelhandelsvertriebs in das Internet beschleunigt.“ Das Unternehmen stärkte 2020 mit neuen Online-Shops in Deutschland, Belgien, Spanien und Kanada sein digitales Profil. Gleichzeitig tauschen Verbraucher intensiver als je zuvor Informationen über die sozialen Medien aus. So stieg die Anzahl der Follower von Maison Berger in Frankreich um 50 %. David Sérandour, Head of Digital, äußert sich sehr zufrieden über die erzielten Ergebnisse: „Online-Verkäufe sind in allen unseren Märkten stark angestiegen: in den USA, in Frankreich (+ 70%) und in Deutschland (+ 40%).”

 

Auch Juratoys, Anbieter von traditionellen didaktischen Spielzeugen und Spielen, hatte bereits angefangen, seinen Handel zu digitalisieren. Das Unternehmen, das bereits auf den Webseiten seiner ausschließlich im Internet aktiven Abnehmer präsent war, stieg 2019 mit der Eröffnung des eigenen E-Shops Janod.com in das B2C-Geschäft ein. „Aber 2020 war dann ganz klar das Jahr, in dem unsere B2C-Aktivität so richtig in die Höhe schoss“, erläutert CEO Ludovic Martin. „Die Gesundheitskrise hat erneut bestätigt, wie wichtig die Digitalisierung unseres Unternehmens ist.“ Die Zahlen sprechen für sich: während des ersten Shutdowns haben sich die Verkäufe im Vergleich zu den Vormonaten versiebenfacht, der Absatz vor Weihnachten 2020 war dreimal so hoch wie zu Weihnachten 2019. Trotzdem will Juratoys auch weiterhin den Schwerpunkt auf Beziehungen mit dem Fachhandel und den unabhängigen Spielzeuggeschäften legen. Diese Strategie setzt ein starkes Engagement für die Digitalisierung von Geschäften voraus, die e-Commerce-Webseiten eröffnen oder über die sozialen Medien Click-and-Collect-Dienstleistungen anbieten. „Im nächsten Frühjahr haben wir vor, ein Produktinformationsmanagement-System einzuführen, das alle Inhalte gebündelt anbietet, wodurch es viel einfacher wird, e-Commerce-Seiten online zu stellen“, erklärt Director of e-Commerce, Nathalie Calipari.

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Menschen als Mittelpunkt des Unternehmens

Die turbulente Zeit bietet auch die Gelegenheit, das Verhältnis zwischen Mitarbeitern und Unternehmen neu zu definieren. Sword France, ein führender unabhängiger Anbieter im Bereich von Digital-IT und Software, stellte anlässlich seiner Übernahme durch Argos Wityu einen neuen Plan vor. „Es handelt sich um einen kollektiven Plan“, wie der CEO des Unternehmens, Philippe Le Calvé, betonte. „Es geht uns darum, möglichst viele Menschen einzubeziehen, sowohl im Hinblick auf die Finanzstruktur des Unternehmens – Mitarbeiter können sich am Aktienkapital beteiligen – als auch im Hinblick auf das operative Tagesgeschäft.“ Weil sowohl das Wetteifern als auch die gegenseitige Unterstützung unter den Mitarbeitern das Unternehmen erfolgreich machen, sollen alle Mitarbeiter eine Chance erhalten, einen Beitrag zu leisten. Im Jahr 2020 erhielt dieser Ansatz eine ganz neue Bedeutung. Die Arbeit im Home-Office veränderte die Art und Weise wie Unternehmen geführt werden und das Vertrauen, das sie ihren Mitarbeitern schenken müssen. „Argos Wityu zeigte wirklich ein offenes Ohr für unseren Wunsch zur Förderung des kollektiven Engagements“, erinnert sich Philippe Le Calvé. „Die Zielsetzung bestand darin, gemeinsam einen Plan aufzustellen, der so viele Menschen wie möglich einbindet. Wir arbeiten Hand in Hand, auf der Basis gemeinsamer Grundwerte: Engagement, Respekt, Teilen.“

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Neukonzipierung der Unternehmensprodukte

Die Reiseeinschränkungen wirkten sich in vielen Bereichen auf die Bedürfnisse von Verbrauchern aus. Die Fabbri Group ist weltweiter Marktführer für Entwurf und Produktion von Verpackungsmaschinen und -folien für frische Lebensmittel.  Das Unternehmen musste Antworten auf die e-Commerce-Entwicklung finden, insbesondere auf den Aufschwung sogenannter „Dark-Stores“ – Supermärkte ohne öffentlich zugänglichen Laden, die Lebensmittelbestellungen zum Abholen vorbereiten. Der CEO der italienischen Fabbri Group, Stefano Melo, erklärte: „Wir haben unsere Produktpalette angepasst, indem wir luftdichte Folien speziell für die Verpackung und Auslieferung von Lebensmitteln entwickelt haben.“ Am Markt zeichnete sich schon längere Zeit die Tendenz ab, Lebensmittel länger haltbar zu machen. Dieser Trend wurde von der Pandemie nur verstärkt. Anfang 2020 übernahm die Fabbri Group das Unternehmen Caveco, das sich auf den Entwurf robuster, zuverlässiger Verpackungen sowie die Entwicklung von entsprechend geeigneten Barrierefolien spezialisiert hat. „Die Shutdowns haben uns zu tiefgreifenden Innovationen in Rekordzeit gezwungen“, erklärt Stefano. Von heute bis zur ersten Jahreshälfte 2022 werden voraussichtlich drei neue Produkte auf den Markt gebracht werden, darunter eine biologisch abbaubare Folie (ein weiterer Wunsch vieler Kunden). Zusammen mit Westaways Sausages hat die Fabbri Group „Nature Fresh“ entwickelt, die erste kompostierbare, organische Kunststoff-Folie, die bei der Verleihung der UK Packaging Awards 2020 mit dem Preis für die Innovation des Jahres ausgezeichnet wurde.

 

Wibit, weltweit führender Hersteller von schwimmenden Wasserparks, ist ein weiteres gutes Beispiel für ein Unternehmen, das sich und seine Produkte an die Gegebenheiten anpasst. Mit den Mobilitätsbeschränkungen in der ganzen Welt wuchs die Nachfrage nach Möglichkeiten, sich in der Nähe des häuslichen Umfelds sportlich zu betätigen. „Die DNA von Wibit hat sich nicht verändert“, wie CEO Robert Cirjak meint, „nur liegt der Fokus derzeit eher auf vielen kleineren Parkinstallationen, weil die Menschen näher an ihrem Zuhause bleiben wollen. So fahren sie lieber zu einem See in der Nähe, statt zu einem größeren, aber weit entfernten Wasserpark.“ Es wurden mehrere neue Produkte entwickelt, darunter die weltweit erste Wasser-Schutzmaske „WaterMask“ sowie der „BeachCocoon“ für mehr Privatsphäre und Sicherheit am Strand. Gleichzeitig hat das Unternehmen in allen Ländern, in denen der Inlandstourismus boomt, seine Marketing-Strategie angepasst. Die tatkräftige Unterstützung von Argos Wityu war bei all diesen Herausforderungen sehr hilfreich. „Während des ersten Shutdowns führten wir täglich Besprechungen mit dem Argos Wityu-Team”, erinnert sich Robert. „Ihre Erfahrungen, insbesondere aus der Krise von 2008, erwiesen sich als äußerst wertvoll.“

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Liquiditätsmanagement neu überdacht

Natürlich hat die Covid-19-Krise bei vielen Unternehmen zu (unterschiedlich schweren) Beeinträchtigungen des Geschäfts geführt. Bei Zodiac Milpro entschied man sich dazu, das Liquiditätsmanagement des Unternehmens neu zu überdenken, um die entstehenden Risiken besser abzusichern. Das Ziel lautete, die Barbestände zu optimieren, ohne das Wachstum abzubremsen. Im Laufe von sechs Monaten wurde eine Reihe von bewährten Praktiken umgesetzt: eine verbesserte Lagerverwaltung, Bereinigung von Kunden-Außenständen, Vorfinanzierung in bestimmten Märkten (Frankreich, Kanada, USA) sowie übergreifende Projekt-Teams, denen auch die Betriebsleiter angehörten. Auf diese Weise erreichte das Unternehmen ein zufriedenstellendes Cash-Niveau, ohne umstrukturieren zu müssen. „Eigentlich hat die Krise gezeigt, wie widerstandsfähig Zodiac Milpro bereits war“, blickt Agnès Bucher als CFO des Konzerns zurück. „Wir sind auf die Zukunft vorbereitet, indem wir mit dem Vertrauen unserer Geldgeber die Gegenwart absichern.“ Dieses Vertrauen erwies sich als sehr wichtig, sowohl bei der Reaktion auf große Ausschreibungen als auch bei der Investition in Produktionskapazitäten für neue innovative Projekte. Für das Unternehmen war es wichtig, sich in dieser von Unsicherheit geprägten Zeit sicher zu fühlen, um seine Wachstumsdynamik in die Zukunft zu tragen.

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[Interview mit Jérôme Hervé]
Die Grenzen zwischen Risikokapital, Wachstumskapital und Private-Equity werden verwischen

Jérôme Hervé, entrepreneur and investor at JHnext

Jérôme Hervé,
Unternehmer und Investor bei JH Next.

 

Was zunächst als Antwort auf die globale COVID-19-Gesundheitskrise begann, hat sich jetzt in eine neue globale Unternehmenslandschaft verwandelt. Wie sollten Investment-Fonds darauf reagieren? Jérôme Hervé, Unternehmer und Investor bei JH Next und ehemaliger Senior Partner & Managing Director bei The Boston Consulting Group, teilt seine Erkenntnisse mit uns.

Genau wie die von ihnen unterstützten Unternehmen lassen Investment-Fonds jetzt die Anpassungsphase hinter sich, insbesondere im Hinblick auf ihre Anlagen. Welche Auswirkungen wird dies auf Investment-Kriterien haben, insbesondere im Hinblick auf Verschuldung und Solvenz?

 Eines steht fest, wenn man sich so anschaut, wie die Unternehmen durch die Krise steuern: Für dieses historisch beispiellose Ereignis hatte niemand ein Drehbuch parat. Darum kam es ganz entscheidend auf Teamarbeit an – professionelle Investoren, die sich wie Aktionäre verhielten und die bei Anträgen auf staatlich gesicherte Kredite unterstützten, mit denen sich die Krise besser überdauern lassen würden. Mitarbeiter nicht nur zu beruhigen, sondern ihnen auch die benötigten Schutzmittel (wie z.B. Atemmasken) zur Verfügung zu stellen und die Prozesse an das neue Umfeld anzupassen. Dazu war eine wirklich intensive Teamarbeit erforderlich. Aber es hat geholfen, die Krise zu bewältigen und eine positive Wirkung zu erzielen – nur dadurch stehen wir da, wo wir heute sind.

Generell können wir sagen, dass gerade die flexibelsten (und zwar in Bezug auf alle Dimensionen, nicht zuletzt die soziale) und am weitesten digitalisierten Unternehmen in der besten Verfassung aus der Gesundheitskrise herausgehen. Besonders den technikaffinen Unternehmen ist es gelungen, die digitalen Lieferketten besser zu beherrschen und weniger unter den Home-Office-Regeln zu leiden. Unter dem Strich haben besonders die Unternehmen, die ihr Geschäftsmodell auf das Online-Geschäft (e-Commerce, e-Health usw.) umstellen konnten, besser abgeschnitten, und sie werden auch in Zukunft besser abschneiden, egal in welcher Branche. Die nach wie vor bestehende Volatilität sollte uns aber immer daran erinnern, dass das Leverage-Geschäft ein Spiel mit dem Feuer sein kann, bei dem man immer Umsicht walten lassen muss.

Man hätte erwarten können, dass der Investment-Markt plötzlich zum Stillstand kommt, wie 2011. Aber das ist nicht passiert. Der Dealflow kam nie völlig zum Erliegen; faktisch gibt es drei Unternehmenskategorien, auf die sich das Anlagegeschäft heute fokussiert:

  • Unternehmen mit sehr starker Nachfrage, die während der Krise ihre Einnahmen gesteigert haben. Überraschenderweise trifft dies für recht viele Unternehmen in vielen Branchen zu. Im Allgemeinen sind das die gut geführten und bereits hochgradig digitalisierten Unternehmen mit einer starken Governance und einem überzeugenden Wettbewerbsvorteil. Wenn man einmal von den wirklich am schwersten betroffenen Branchen wie dem Gast- und Reisegewerbe absieht, gibt es zahlreiche Branchen, wie Bildung, Landwirtschaft und sogar die Immobilienbranche, in denen wir gut geführte Unternehmen finden. Während die Anleger viel „Dry Powder“ in der Tasche haben, gibt es wenige Targets, wodurch der Preis für diese Zielunternehmen in die Höhe getrieben wird. Bis zu einem gewissen Grad ist das auch logisch, weil die Gesundheitskrise einen Härtetest für die Widerstandsfähigkeit bildet.
  • Unternehmen in der „falschen Branche“. Diese Krise war so heftig, dass manche Unternehmen gar keine andere Wahl als eine Umstrukturierung hatten. Ich war wirklich erstaunt, in welchem Tempo manche Unternehmen, wie z.B. in der Luftfahrt und im Verteidigungswesen, ihre Kostenstruktur anpassen konnten. So entsteht das Paradox, dass die Überlebenden nach der Krise wahrscheinlich viel besser aufgestellt sein werden. Hier bieten sich Chancen für Anleger mit einer spezifischen Risikobereitschaft. Natürlich mussten die Erwartungen angepasst werden – wobei auch schon mal herbe Einbußen bei vor der Krise abgesteckten BP-Indikatoren hingenommen werden mussten.
  • Die große Mehrzahl der Unternehmen, die mit der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung Schritt halten. Im Jahr 2020 war das ein Minus von 10%. Der Staub hat sich zwar noch nicht ganz gelegt, aber Investoren haben ihre Perspektiven entsprechend angepasst, um die aussichtsreichsten Kandidaten zu finden.

Persönlich bin ich mir nicht sicher, dass Verschuldung und Solvenz kurzfristig bei den gut geführten Unternehmen ein Thema sein werden. Die EZB hat ihre Arbeit getan; damit ist sichergestellt, dass für hochwertige Assets weiterhin eine starke Finanzierung verfügbar ist.

Darüber hinaus werden sich wahrscheinlich die Argumente für eine eingreifende Umwandlung an der Nachhaltigkeitsfront durchsetzen. Es wird eine Welle von neuen Vorschriften kommen. In den USA weht seit den Wahlen ein anderer Wind, ein „Green-Deal“ könnte sogar einen Teil der nächsten Phase des US-Konjunkturprogramms bilden. Genau wie bei der digitalen Transformation wird es in dieser Kategorie Gewinner und Verlierer geben.

Haben Investment-Fonds jetzt ihre Prioritäten im Hinblick auf die Branchen, in die investiert werden soll, revidiert? Künstliche Intelligenz, Schulung, Customer-Journey Management usw.?

Es geht eigentlich mehr darum, in allen Branchen wählerisch zu sein, als völlig neue Branchen zu wählen. Sogar in den so genannten „No-Fly-Zones“ bieten sich Anlagechancen.

Wenn Sie schon vor der Krise ein aktiver Anleger in KI waren, sind Sie wahrscheinlich reich. Aus meiner Sicht spielt die Digitalisierungsbereitschaft der bestehenden Unternehmen eine wichtigere Rolle als die Gesundheitskrise.

Haben die Unternehmen ihre Wertschöpfungsstrategien entsprechend angepasst?

Wahrscheinlich hat die Krise die Bedeutung des Hebels der Digitalisierung gegenüber traditionellen Hebeln wie einem guten Kosten-Management, einem gesunden organischen Wachstum und ergänzenden Zukäufen verstärkt.

Längerfristig werden die Grenzen zwischen Risikokapital, Wachstumskapital und Private-Equity verwischen. Einerseits werden die besten Start-ups höher bewertet werden als etablierte Unternehmen. Andererseits werden die etablierten Unternehmen sich viel mehr wie Start-ups verhalten müssen, einige Start-ups übernehmen, neue Talente anwerben, die ihnen dabei helfen, neue Wachstumsmöglichkeiten des technologischen Fortschritts aufzugreifen und so ihre Equity-Story in Richtung eines stärkeren organischen Wachstums und einer Steigerung ihrer Multiples auszubauen.

Sehen Sie eine Zunahme der Mitarbeiterbeteiligung, ein effektives Instrument zur Belohnung und der Stärkung des Zusammenhalts von Teams?

Eines hat diese Krise ganz deutlich gezeigt: ein gutes Team kann wirklich einen Unterschied machen. Die Mitarbeiterbeteiligung wird mit Sicherheit ein wichtiges Instrument zur Anwerbung und Bindung von Talenten bilden.

Investieren ist aber nun einmal immer mit Risiko verbunden, darum wäre ich damit vorsichtig, die Mitarbeiterbeteiligung zu weit auszudehnen, Arbeitnehmer sollten nämlich mit ihren Ersparnissen keine Risiken eingehen. Gut denkbar ist es, einen Teil des (eventuellen) Gewinns zu teilen, aber symmetrisch darf dies nicht sein. Professionelle Investoren wissen, dass sie ihr „letztes Hemd“ verlieren können –  für Arbeitnehmer ist das normalerweise nicht akzeptabel.

Werden auch die strategischen Entwicklungsachsen neu überdacht? ESG, die Verlagerung der Produktion in sensiblen Branchen (z.B. Pharmazeutik), die e-Commerce-Entwicklung, Diversität der leitenden Organe…?

ESG ist heute eigentlich nicht mehr optional. Dabei geht es nicht mehr nur um die Compliance, sondern es geht darüber hinaus. Heute erleben wir, dass ESG strategisch ist und zu neuen Geschäftschancen führt, weil sie bei den Verbrauchern ein neues Verhalten und neue Erwartungen generiert und potenziell zur Stimulation öffentlicher Fördermittel und neuer Vorschriften führt.

Manche Branchen (etwa die Automotive- oder die Luftfahrt-Branche) werden vor wirklich enorme Herausforderungen gestellt werden, sie müssen ihr Geschäftsmodell völlig neu konzipieren, wenn sie überleben wollen. Dies setzt erhebliche Investitionen und eine sehr große Agilität voraus. Aber wie das Beispiel Tesla zeigt, kann ein Vorsprung auf dem Innovationspfad sich in satten Renditen und einer guten Unternehmensbewertung auszahlen.

Die Finanzmittel, die zur Senkung des Energieverbrauchs und die Gebäuderenovierung in die Wirtschaft investiert werden, werden für alle etablierten Unternehmen neue Wege der Wertschöpfung erschließen. Da wird es sich als besonders wertvoll erweisen, so zu antizipieren, dass man zur richtigen Zeit am richtigen Ort ist.

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Louis Godron, Managing Partner, Argos Wityu

           

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