Accélérer en temps de crise

Nouvelles demandes des consommateurs, poids de l’e-commerce, souplesse des organisations, solidité financière... les entreprises vivent une période inédite d’accélération de tendances, synonymes d’autant de défis que d’opportunités de croissance. A travers les stratégies mises en place par six d’entre elles, accompagnées par Argos Wityu, retour sur des choix porteurs.

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Redéployer sa stratégie e-commerce

C’est probablement la conséquence la plus immédiate des restrictions de déplacement à travers le monde : 2020 restera, pour les entreprises, l’année de l’explosion des ventes en ligne. A l’image de Maison Berger, spécialiste des parfums d’intérieur, pour laquelle Argos a favorisé l’accélération de la stratégie de commerce électronique au cours des dernières années. A la clé : la possibilité de faire évoluer leur stratégie e-commerce au moment nécessaire, pour ainsi répondre aux nouvelles attentes des consommateurs. « Être bloqué à domicile donne envie de prendre soin de son intérieur, souligne à ce sujet Olivier Sillion, le CEO du groupe. Or, nos produits répondent à ce besoin. Le confinement a été un catalyseur de changement pour Maison Berger, avec le transfert d’une partie de l’activité retail vers le e-commerce. » Pour améliorer sa présence digitale, la marque a notamment lancé en 2020 des sites marchands en Allemagne, Belgique, Espagne et au Canada. Parallèlement, les échanges et partages entre consommateurs sur les réseaux sociaux se sont envolés, avec par exemple 50 % de followers supplémentaires en France. David Sérandour, Directeur Digital, souligne les résultats obtenus « Les ventes en ligne sont en forte croissance sur tous les marchés : aux États-Unis, en France (+70 %) ou encore en Allemagne (+40 %). »

De la même façon, Juratoys, spécialiste de la conception de jeux et jouets éducatifs traditionnels, avait déjà mis en place la digitalisation de ses ventes. Présente sur les sites de ses clients spécialistes, l’entreprise avait initié en 2019 son activité BtoC en France et en Belgique, avec le lancement de son e-shop, Janod.com. « Mais 2020 a clairement été l’année d’un coup d’accélérateur pour notre activité B to C, explique le CEO de l’entreprise, Ludovic Martin. La crise sanitaire n’a fait que confirmer l’importance de digitaliser notre entreprise. » Les chiffres parlent d’eux-mêmes : des ventes multipliées par 7 lors du premier confinement par rapport aux mois précédents. Les ventes de Noël 2020 ayant été, elles, multipliées par 3 par rapport à Noël 2019. Pour autant, Juratoys souhaite continuer de privilégier sa relation avec ses revendeurs spécialisés et les boutiques indépendantes de jouets. Une stratégie qui passe par un choix fort : accompagner la digitalisation des magasins qui ouvrent des sites marchands ou des réseaux sociaux pour mettre en place un Drive. « Nous prévoyons de lancer au printemps prochain, un Product information management system, qui rassemblera des contenus pour faciliter la mise en ligne de sites e-commerce » souligne Nathalie Calipari, Directrice ecommerce.

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Replacer l’humain au cœur de l’entreprise

Cette période mouvante a aussi été l’occasion de redéfinir le rapport des salariés à leur entreprise. C’est ainsi que Sword France, leader indépendant en IT-Digital et Software, s’est engagé dans une démarche de construction d’un nouveau projet à l’occasion de l’acquisition par Argos Wityu. « C’est un projet collectif, souligne son PDG, Philippe Le Calvé. Nous voulions donc impliquer un maximum de personnes dans cette aventure, aussi bien sur un plan capitalistique – avec l’ouverture du capital aux salariés – et, au quotidien, au niveau collectif et opérationnel. » Avec l’affirmation de l’émulation et de l’entraide comme des socles de réussite de l’entreprise, chaque collaborateur doit être en mesure d’apporter sa contribution. Cette approche a pris un nouveau sens en 2020, où le recours au télétravail a impacté tant le mode de management que la confiance accordée aux salariés. « Argos Wityu a été très réceptif à notre volonté de promouvoir l’engagement collectif, souligne Philippe Le Calvé. L’objectif est de construire un projet tous ensemble, en impliquant le plus de personnes possible. Nous travaillons main dans la main, autour de valeurs fondamentales communes : l’engagement, le respect et le partage. »

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Réinventer ses produits

Avec les restrictions de circulation, ce sont les besoins mêmes des consommateurs qui ont évolué, et ce, dans de multiples domaines. Leader mondial dans la conception, la fabrication et la distribution de machines d’emballage, de films et de logiciels pour le marché des aliments frais, Fabbri Group a ainsi dû proposer des solutions pour répondre au développement de l’e-commerce, et en particulier l’émergence de Black Stores – des lieux fermés au public au sein desquels les détaillants préparent les ventes de nourriture à emporter. Le CEO du groupe italien, Stefano Mele, explique : « Nous avons enrichi notre offre, avec notamment la création de films étirables étanches adaptés à l’empaquetage et à la livraison ». La volonté de protéger les produits des contaminations, notamment pendant la livraison, tout en conservant toute leurs leur fraîcheur, est une tendance forte qui a été accentuée par le confinement. L’acquisition par l’entreprise fin 2019 de Caveco, spécialisé dans la conception de machines d’emballages robustes et fiables, mais aussi le développement de films barrières répondent à cet objectif. « Le confinement nous a poussés à fortement innover, et dans des délais records », résume Stefano Mele. De nouveaux produits devraient être mis sur le marché d’ici au premier semestre 2021, dont un film biodégradable et compostable – là encore en réponse à une attente forte des consommateurs. En coopération avec son fournisseur de polymères BASF, le Groupe Fabbri a ainsi créé Nature Fresh, le premier film plastique compostable bioplastique, une première mondiale récompensée par le prix italien Oscar dell’Imballaggio, et, avec le client britannique Westaway Sausages, les UK Packaging Awards 2020 en tant qu’Innovation de l’année.

Un autre bel exemple de réinvention de son offre est proposé par Wibit, leader mondial de la fabrication de parcs aquatiques gonflables. Le constat initial ? L’effet cocooning favorise la pratique d’activités à proximité de son domicile. « L’ADN de Wibit n’a pas changé, précise Robert Cirjak, son CEO. Mais nous ciblons maintenant beaucoup plus de petites installations de loisirs, car les gens voudront rester plus près de chez eux, optant par exemple pour un lac local, plutôt qu’une grande installation de loisirs plus éloignée. » Plusieurs nouveaux produits ont été créés pour toucher cette nouvelle clientèle, avec notamment le premier masque à eau au monde et BeachCocoon, pour assurer l’intimité et la sécurité sur les plages. Parallèlement, l’entreprise a veillé à adapter sa stratégie marketing dans les pays où le tourisme intérieur a explosé. Tous ces défis ont pu bénéficier d’un appui décisif : « Lors du premier confinement, nous avions des échanges quotidiens avec l’équipe d’Argos Wityu, souligne Robert Cirjak. Leur expérience, notamment de la crise en 2008, s’est révélée un grand soutien ».

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Robert Cirjak, CEO de Wibit, explique comment son entreprise a adapté sa stratégie produit pour répondre à l’explosion du tourisme intérieur.

           

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Repenser sa gestion de flux de trésorerie

Enfin, l’activité de nombre d’acteurs économiques a évidemment été perturbée, à des degrés divers, par la crise liée au Covid. Pour supporter au mieux les risques, une entreprise telle que Zodiac Milpro a fait le choix de repenser la gestion de sa trésorerie. Objectif : optimiser le cash, sans pour autant freiner sa croissance. Toute une série de bonnes pratiques ont été mises en place en l’espace de six mois : amélioration de la gestion du stock, accélération de la protection de cash auprès des clients, obtention de préfinancements des clients sur certains marchés (France, Canada, USA), mise en place d’équipes projets transverses avec les directeurs d’usine. Une position confortable de trésorerie a pu ainsi être reconstituée, sans aucune action de restructuring. « La crise a mis en évidence la robustesse de Zodiac Milpro, considère avec le recul Agnès Bucher, CFO du groupe. Nous préparons le futur en sécurisant le présent, avec la confiance des financeurs. » Une confiance qui s’avère décisive tant pour répondre à de grands appels d’offres que pour procéder à des investissements dans l’outil industriel, en vue de nouveaux projets innovants. Créer les conditions de la sérénité face aux incertitudes de l’avenir : une autre étape décisive pour la poursuite d’une dynamique de croissance.

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[Interview de Jérôme Hervé ]
Convergence du capital-risque, du capital-développement et du capital-investissement

Jérôme Hervé, entrepreneur and investor at JHnext

Jérôme Hervé,
Entrepreneur et investisseur chez JHnext

 

Les réactions initiales face à la crise sanitaire liée à la Covid-19 ont abouti à l’instauration d’une nouvelle donne économique mondiale. Comment les fonds d’investissement devraient-il s’y adapter ? Jérôme Hervé, entrepreneur et investisseur chez JHnext et ancien Senior Partner au Boston Consulting Group, nous livre son point de vue

À l’instar des sociétés qu’ils accompagnent, les fonds d’investissement ont passé le cap de la période d’adaptation. Comment cela modifie-t-il leurs critères d’investissement, en particulier du point de vue de la dette et de la solvabilité ?

En ce qui concerne la manière dont les sociétés ont fait face à la crise, il faut rappeler qu’elles ne disposaient d’aucun manuel d’instruction auquel se référer pour affronter cet événement sans précédent. Dans ce contexte, le travail en équipe – avec des investisseurs professionnels qui ont exercé pleinement leur rôle d’actionnaires en accompagnant certaines entreprises dans leur demande de prêt garanti par l’État pour les aider à surmonter la crise, en prenant des mesures visant à protéger la santé et la sécurité des employés (mise à disposition de masques, par exemple) et en adaptant les processus au nouvel environnement – a été essentiel. L’effort collectif déployé a été intense, mais a été efficace pour traverser la crise et avoir un impact positif à ce stade.

Globalement, on peut dire que les sociétés qui se sortent le mieux de cette crise sanitaire sont celles qui étaient les plus agiles (dans tous les domaines et plus particulièrement le social) et les plus avancées en matière de « digital ». Les entreprises à la pointe des nouvelles technologies ont mieux géré les chaînes d’approvisionnement numériques et ont été moins perturbées par la mise en place du télétravail. Dans l’ensemble, celles qui ont été capables de réorienter leur modèle économique vers le numérique (vente en ligne, e-santé, par exemple) ont obtenu de meilleurs résultats et feront mieux que les autres, tous secteurs confondus. Cependant, la volatilité persistante nous rappelle que l’effet de levier peut être dangereux et doit être géré avec prudence.

L’on aurait pu s’attendre à ce que le marché de l’investissement connaisse un coup d’arrêt, comme cela avait été le cas en 2011, mais il n’en a rien été. Le flux de transactions ne s’est jamais tari. En fait, trois types d’entreprises continuent de concentrer l’attention des investisseurs actuellement :

  • 1) des sociétés très recherchées, c’est-à-dire celles qui ont augmenté leur chiffre d’affaires durant la crise. Contre toute attente, un grand nombre d’entreprises dans de nombreux secteurs se trouvent dans cette situation. Il s’agit généralement de sociétés bien gérées, qui avaient pris le virage du numérique avant la crise et bénéficient d’une solide gouvernance ainsi que d’un avantage concurrentiel intéressant. Abstraction faite des industries durement touchées par la pandémie telles que la restauration, l’hébergement ou le tourisme, il existe de nombreux secteurs, à l’instar de l’éducation ou de l’agriculture voire de l’immobilier, dans lesquels l’on trouve des entreprises bien pilotées. Le niveau de « dry powder » (capitaux disponibles pour la réalisation de nouveaux investissements) est élevé, mais les cibles sont plus rares, ce qui a pour effet d’en augmenter les prix. Cette situation est dans une certaine mesure logique, la crise sanitaire étant un test de résistance immédiate.
  • 2) des entreprises dans le « mauvais secteur ». La violence de la crise a été telle que certaines sociétés n’ont eu d’autre choix que de se restructurer. À cet égard, je suis stupéfait de la rapidité avec laquelle certains acteurs du secteur de l’aéronautique et de la défense, par exemple, ont ajusté leur structure de coûts. Le paradoxe est que les entreprises qui survivront devraient être en meilleure santé après la crise. Ce contexte crée des opportunités pour les investisseurs qui présentent une appétence pour le risque spécifique. Naturellement, les anticipations ont été ajustées, parfois significativement à la baisse par rapport aux projections des plans d’affaires d’avant la crise.
  • 3) la grande majorité de sociétés dont les performances évoluent en tandem avec l’économie dans son ensemble, c’est-à-dire moins de 10% en 2020. La situation n’est pas encore revenue à la normale, mais les investisseurs ont chaussé de nouvelles lunettes pour identifier lesquelles de ces entreprises sont les plus prometteuses.

Je ne suis pas sûr que la dette et la solvabilité constitueront le problème pour les sociétés bien gérées à court terme. La Banque centrale européenne a fait son travail et promet que les financements resteront solides pour les actifs de bonne qualité.

Par ailleurs, nous devrions assister à une profonde transformation dans le domaine du développement durable. Une vague de nouvelles réglementations arrive ; l’élection de Joe Biden aux États-Unis a changé l’état d’esprit, et un « pacte vert » pourrait être intégré dans la prochaine phase du plan de relance de l’économie américaine. Comme avec la transformation numérique, il y aura des gagnants et des perdants dans ce secteur.

Les fonds d’investissement ont-ils revu leurs priorités sectorielles ? Privilégient-ils des segments comme l’intelligence artificielle, la formation ou la gestion du parcours client, par exemple ?

La tendance est plus à la sélectivité dans chaque secteur qu’à l’identification de nouveaux segments. Même les secteurs à éviter incluront des opportunités d’investissement.

Si vous étiez un investisseur actif dans l’intelligence artificielle avant la crise, vous avez vraisemblablement gagné beaucoup d’argent. À mon avis, le degré de préparation au numérique des entreprises existantes revêt plus d’importance que la crise sanitaire.

Les sociétés ont-elles modifié leur stratégie de création de valeur pour s’adapter à ce contexte ?

La crise a probablement accru l’importance du numérique en tant que levier de création de valeur par rapport aux instruments classiques que constituent une bonne gestion des coûts, une croissance organique solide ou des opérations de build-up.

À plus long terme, nous devrions observer une convergence du capital-risque, du capital-développement et du capital-investissement. D’une part, les start-up les plus performantes seront plus chèrement valorisées que les sociétés matures. D’autre part, des entreprises bien établies devront se comporter davantage comme des start-up, acquérir certaines de ces jeunes pousses, attirer de nouveaux talents pour qu’ils les aident à capturer de nouvelles opportunités de croissance induites par les technologies et, partant, orienter leur thèse d’investissement vers une croissance interne plus forte et augmenter leurs multiples.

Anticipez-vous une augmentation de l’actionnariat salarié, qui est un outil efficace pour récompenser les équipes et renforcer la cohésion autour d’un projet d’entreprise ?

Cette crise a montré combien il était essentiel de disposer d’une bonne équipe. Il est certain que l’actionnariat salarié restera un facteur clé pour attirer des talents et les garder. Cependant, l’investissement comporte des risques, et je demeurerais circonspect quant à un accroissement trop significatif de l’actionnariat salarié, car les employés ne doivent pas prendre des risques avec leur épargne. Il est raisonnable de partager les fruits potentiels de la performance, mais ce partage ne peut pas être symétrique. Un investisseur professionnel sait qu’il peut tout perdre ; cette situation n’est pas acceptable pour les salariés en général.

Les axes de développement stratégique sont-ils repensés ? Les critères ESG, la relocalisation de la production dans les secteurs sensibles (à l’image de la pharmacie par exemple), le développement du commerce en ligne ou la composition de la gouvernance gagnent-ils en importance ?

L’ESG (Environnement, Social et Gouvernance) n’est plus une option aujourd’hui. Ce n’est plus une simple question de conformité. Aujourd’hui, on constate que les sujets ESG peuvent constituer un axe de développement stratégique, générant de nouvelles opportunités commerciales, de nouveaux comportements et de nouvelles attentes des consommateurs et, potentiellement, des investissements publics et de nouvelles réglementations.

Certains secteurs à l’instar de l’automobile ou de l’aéronautique seront confrontés à de sérieux défis et devront réinventer leur modèle s’ils veulent survivre. Cela nécessitera de lourds investissements et une grande agilité, mais l’exemple de Tesla montre que la force d’innovation peut conduire à des performances et à une valorisation plus élevées.

Les fonds injectés dans l’économie aux fins de la réduction de la consommation d’énergie et de la rénovation de bâtiments ouvriront très probablement de nouvelles voies de création de valeur pour tous les acteurs historiques. Anticiper d’être positionné au bon endroit, au moment opportun, sera un atout précieux.

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Louis Godron, Managing Partner chez Argos Wityu explique pourquoi la stratégie du fonds est une véritable opportunité pour les entreprises que le fonds soutient.

           

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