L’art de trouver des solutions

Déceler le potentiel d’une entreprise, puis parvenir à le développer pleinement, malgré une situation initiale souvent hautement complexe. Dans des secteurs et sur des problématiques hétérogènes, ce défi est au cœur de l’activité d’Argos Wityu depuis plus de 30 ans. La clé pour le relever : une culture forte, marquée par une volonté tenace, un haut niveau d’expertise technique et un accompagnement humain de proximité. Privatisation, MBI, évolution de business model, spin-off, actionnariat atypique… Les Partners d'Argos Wityu reviennent sur six de ces situations qui sortent de l’ordinaire et les solutions imaginées pour y répondre.

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La privatisation : Lineas

Pour Argos Wityu, 2015 marque l’aboutissement d’un projet mené de longue date : la prise de participation majoritaire au sein de Lineas (alors B-Logistics), la filiale fret historique de la Société nationale des chemins de fer belge (SNCB). « La logique d’une privatisation est toujours une libération d’énergie, témoigne Richard Reis, Partner Benelux d’Argos Wityu. Notre ambition était de faire de Lineas un acteur privé indépendant, dynamique, leader du modal shift en Europe continentale ». Mais boucler l’opération implique de relever plusieurs défis de taille, liés notamment à la nature publique de l’actionnaire, l’État belge. 14 mois de due diligence s’avéreront nécessaires pour déterminer précisément la réalité de l’actif, comme les multiples parties prenantes avec lesquelles collaborer. Autre défi majeur, décisif dans la réussite de toute privatisation : la dimension sociale. En plus de l’évolution du statut des 2 000 salariés de l’entreprise, l’enjeu est de parvenir à faire accepter et, plus encore, à créer l’adhésion en interne autour du projet.

Six ans plus tard, Lineas a réussi sa mue en opérateur purement privé. Les raisons d’un tel succès ? « Notre capacité à constituer dès le départ une équipe très performante, notre dimension paneuropéenne et le fait de ne pas avoir eu peur de réaliser des investissements massifs ont été décisifs », souligne Gilles Mougenot, Managing Partner Benelux. L’équipe dirigeante de Lineas a ainsi bénéficié pleinement de l’expertise acquise par Argos Wityu au gré de ses multiples prises de participation. Une expérience savamment nourrie par une politique de complémentarité des cultures comme des compétences – en l’occurrence, l’expertise juridique de Gilles Mougenot et Richard Reis ont été déterminantes pour définir une stratégie juridique et financière calibrée pour le projet et son suivi.

Aujourd’hui, alors même que le fret ferroviaire s’impose comme une réponse aux enjeux de décarbonation, investir sur le modal shift s’avère incontestablement un choix gagnant. Le positionnement privilégié de Lineas au sein du port d’Anvers, le deuxième port européen de transport de marchandises, a notamment permis à l’entreprise de limiter à 7 % la baisse de son chiffre d’affaires en 2020, quand celle-ci dépassait 20 % chez certains de ses concurrents. Avec un autre atout face à ces derniers : la flexibilité de son modèle liée à son statut privé.

Lineas

 

« Notre ambition était de faire de Lineas un acteur privé indépendant, dynamique, leader du modal shift en Europe continentale ». Richard Reis, Partner Benelux d’Argos Wityu

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Le MBI : Cohedron

“Management Buy In” ou MBI est un terme anglo-saxon qui recouvre la reprise d’entreprise par un ou plusieurs repreneurs jusque-là étranger(s) à la société reprise.

Structure de reprise bien connue des acteurs du capital-investissement, le Management Buy-In (MBI) peut également créer des problématiques spécifiques. C’est notamment dans ce cadre qu’Argos Wityu a fait l’acquisition, en décembre 2017 de Cohedron, entreprise hollandaise spécialisée dans le conseil aux organisations et aux municipalités. Le fondateur souhaitait profiter de l’opération pour prendre du recul par rapport à l’entreprise. Pour Argos Wityu, la priorité est claire : parvenir à trouver, en externe, le nouveau PDG. « Par définition, un MBI prend plus de temps qu’un MBO, rappelle Maarten Meijssen, Partner Benelux d’Argos Wityu. Car réussir à nommer la bonne personne au bon endroit implique inévitablement d’assimiler une multitude de paramètres. Il nous fallait trouver un professionnel familier du marché, capable de répondre aux besoins internes de Cohedron comme aux développements stratégiques que nous avions en tête. » Le choix s’est finalement porté sur Jeroen Ekkel qui a depuis pleinement démontré sa capacité à motiver ses équipes et à créer une culture propice à l’innovation. Avec ses équipes et le soutien d’Argos Wityu, le dirigeant a atteint l’objectif initialement fixé : consolider le marché de Cohedron, dans le secteur très fragmenté dans lequel il évolue. « Outre le fait de réaliser le bon choix, l’une des clés, en tant qu’investisseur, est de savoir également faire preuve de patience, remarque à ce sujet Maarten Meijssen. L’intégration d’un nouveau PDG prend forcément du temps et nécessite la mise en place d’un accompagnement adapté. » Cédée en juin 2021 par Argos Wityu, Cohedron a désormais les clés pour se projeter avec confiance dans l’avenir.

« …réussir à nommer la bonne personne au bon endroit implique inévitablement d’assimiler une multitude de paramètres. » Maarten Meijssen, Partner Benelux d’Argos Wityu

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L’évolution de business model : Gantrex et LoQu

L’un des plus grands défis pour une équipe dirigeante est assurément de parvenir à faire évoluer entièrement le business model d’une entreprise. C’est le challenge auquel se sont attelés les hommes et les femmes d’Argos Wityu lors de l’acquisition de Gantrex en 2015. L’objectif ? Transformer une entreprise spécialisée dans la vente de rails destinés aux grues de forte capacité en un véritable fournisseur de produits et de services, capable de prendre en charge l’installation et la maintenance de ses produits. « Très vite, nous avons été convaincus que Gantrex disposait de toutes les qualités, et notamment de l’expertise technologique, pour devenir un partenaire de confiance pour ses clients, précise Maarten Meijssen. Or l’entreprise évolue dans un secteur où la qualité de l’installation constitue un enjeu primordial : au moment du débarquement des conteneurs, chaque heure supplémentaire sur le bateau représente un coût de plusieurs dizaines de milliers de dollars. »

En interne, le déploiement de cette nouvelle stratégie implique une véritable rupture de culture. Au-delà même de la dimension technologique, le défi est d’abord humain, avec notamment la mise en place d’une équipe en charge de la gestion de projets au long cours et d’une autre dédiée à l’installation des équipements. Cette fois encore, l’une des clés est de trouver le dirigeant adapté à la situation – le choix se portant finalement sur un collaborateur déjà présent dans l’entreprise, alors âgé de 33 ans, Maarten Impens. Quant aux salariés, ils doivent être accompagnés de manière à trouver pleinement leur place dans ce nouveau business model. Autre défi : l’amélioration des reportings, afin de disposer de toutes les informations permettant de s’assurer de la performance de l’organisation, à tous les niveaux.

Quel bilan après six ans de travail intense ? « Aujourd’hui, nous pouvons dire que le business model 2.0 a clairement été atteint : Gantrex est un fournisseur de services complet. Leurs clients peuvent être certains que, de la commande du produit à l’exécution, ils disposeront d’une infrastructure dédiée. » Désormais, cap sur la prochaine étape : Gantrex 4.0, avec la digitalisation des offres de services et des interactions avec les clients en exploitant notamment les données pour offrir des solutions de maintenance prédictive.

Gantrex et LoQu

« Au moment du débarquement des conteneurs, chaque heure supplémentaire sur le bateau représente un coût de plusieurs dizaines de milliers de dollars. » Maarten Meijssen, Partner Benelux d’Argos Wityu

Une autre évolution sensible de business model menée par les équipes d’Argos Wityu concerne LoQu. Avec aujourd’hui 80 magasins, l’entreprise est une des plus grandes chaînes d’opticiens en Allemagne. Jusqu’à présent, l’entreprise proposait deux formats : aktivoptik installé dans les centres commerciaux et destiné au grand public, et Optikhaus, pour des marques haut de gamme en centre-ville. Le rachat en 2018 par Argos Wityu se traduit par de nouvelles ambitions pour le groupe.

C’est dans ce cadre que voit le jour smykker, un nouveau concept tendance et omnicanal. « Nous pensons l’avenir de la distribution de lunettes en développant un nouveau format qui combine intelligemment ventes physiques et digitales, pour rendre l’achat de lunettes aussi simple que celui d’un pantalon », résume Frank Hermann, Managing Partner de la région DACH. Concrètement, les clients se rendent dans les locaux – épurés – d’un opticien smykker où un appareil novateur est capable d’évaluer précisément leur vision en à peine cinq minutes. Dès lors, LoQu est en mesure de leur proposer, en ligne, des verres adaptés à leur vue. La promesse : la capacité à renouveler rapidement ses lunettes, avec un prix unique, quelle que soit la correction. Cette simplicité couplée à des prix fortement dégressifs se traduit pour les clients par une proposition nouvelle : l’achat de plusieurs paires de lunettes, avec des montures et des couleurs différentes, qu’ils pourront choisir de porter selon leurs envies.

Un an et demi a été nécessaire pour transformer l’essai. « De nombreux défis ont dû être relevés, liés notamment à la transition d’une détention familiale à un actionnariat par un fonds d’investissement, comme à la nécessité de faire tomber de nombreuses barrières pour changer de business model », précise Frank Hermann. Mettre en place une telle offre implique de multiples évolutions en interne, sur le plan technologique, du sourcing ou de la logistique. La transformation nécessite évidemment une évolution profonde au cœur de l’entreprise. PDG, Directeurs des Achats, du marketing, de l’IT… l’ensemble du top management a été renouvelé pour atteindre les ambitions fixées. Tammo Bruns, PDG de LoQu indique « Avec Argos Wityu, nous sommes ainsi parvenus à insuffler la confiance nécessaire pour ouvrir le premier magasin smykker en mars 2020, en pleine pandémie. » L’heure est maintenant au développement du concept. En plus des 2 magasins smykker existants, quatre magasins smykker vont prochainement ouvrir leurs portes, avec pour objectif 14 magasins smykker d’ici la fin de l’année.

@Smykker – February 2021

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Le spin-off : Sage

La reprise en avril de 2013 de quatre entités (Akanea, Aytos, I’Car Systems et Salvia Développement) du groupe Sage est une autre illustration de la capacité d’Argos Wityu à gérer des situations particulièrement complexes. Ainsi, alors que l’éditeur britannique souhaitait se recentrer sur son cœur de métier, les logiciels de gestion (ERP) non verticaux, Argos Wityu a été le seul acteur en mesure de lui proposer une offre unique pour ses quatre sociétés. Ce sont ainsi quatre opérations de spin-off qui ont été réalisées, en simultané, sur des marchés différents. Puis, en partenariat avec l’équipe dirigeante, et après cession d’une première entité, Argos Wityu a lancé la construction des trois sociétés, menant ainsi à bien une myriade de défis : équipes, marques, stratégies, fonctions marketing et RH, systèmes d’information, etc.

Pour en savoir plus sur cette opération, cliquez sur ce lien

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Solutions à large spectre : le cas Harlé Bickford

La recherche de solutions a été au cœur du travail fourni par les équipes d’Argos Wityu pour accompagner Harlé Bickford. Lors de l’entrée au capital du fonds, en 2007, l’entreprise est un conglomérat familial, fruit de 150 années d’existence. Constituée d’une cinquantaine de sociétés, la structure se caractérise par une étonnante imbrication d’activités (immobilier, fermes, maisons en location, forêts, sous-traitance automobile, défense, etc.). Parmi les difficultés les plus épineuses à surmonter en vue de l’acquisition, la répartition de l’entreprise en 225 actionnaires – dont aucun ne détient plus de 2 % du capital – et le manque d’informations précises dû à l’absence de holding. Difficultés auxquelles viennent s’ajouter des problèmes environnementaux majeurs. « Nous avons appris a posteriori que sept autres fonds ont refusé le deal, souligne Louis Godron, Managing Partner France. La somme de complexités a découragé tout le monde ! » Onze mois s’avéreront nécessaires pour répondre aux différents défis posés et pour finaliser l’opération. « Relever ce type de défi n’est possible qu’en instaurant un climat de confiance. Les relations entre acheteurs et entreprises sont souvent perçues comme brutales mais, face à la complexité de la tâche, acheteurs et vendeurs s’attachent à trouver des solutions, malgré des intérêts divergents. »

L’entrée au capital actée, d’immenses défis se présentent. « Durant les due diligence, il est apparu que le groupe était en train de s’écrouler sous sa propre complexité », relève Louis Godron. Pour Argos Wityu, les chantiers prioritaires sont donc la simplification, avec le désinvestissement des activités non stratégiques, et la résolution des problèmes les plus épineux, à commencer par le nettoyage de la pollution profonde des sols sur le site industriel. La décision est notamment prise de céder la branche radio-communication, dans un contexte alors marqué par l’émergence de puissants acteurs chinois tels que Huawei. L’activité du groupe est désormais centrée autour des détonateurs électroniques. Pour soutenir sa croissance, cette activité a bénéficié d’un important investissement pour développer la Recherche & Développement et ses capacités de production.

« La gestion de la complexité recouvre deux dimensions, résume Louis Godron. Lors de la phase de prospection, il faut avoir la capacité à se projeter, à dépasser la première impression, à donner leur chance à des dossiers où les complexités pourraient paraître rédhibitoires. Vient ensuite le temps des solutions à apporter, ce qui implique, outre évidemment une forte capacité de travail, un élément déterminant : la mise en place d’une collaboration fructueuse avec le top management de l’entreprise. »

Si Harlé Bickford a nécessité des efforts intenses, ceux-ci n’ont pas été vains : sortie du giron d’Argos Wityu en 2015, l’entreprise a poursuivi sa belle trajectoire. C’est aujourd’hui l’une des ETI industrielles les plus performantes de France, avec une croissance annuelle proche de 30 %. « C’est pour nous une grande fierté de voir ainsi aboutir le travail mené, d’avoir permis le développement par une petite entreprise française d’une technologie leader. »

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