Aziende che hanno scelto di innovare e cogliere le opportunità di crescita durante la crisi sanitaria

Molte aziende stanno vivendo un'ondata senza precedenti di nuove tendenze, che portano con sé sfide ma anche altrettante opportunità di crescita: dalle nuove preferenze dei clienti all'importanza dell'e-commerce, senza dimenticare la necessità di un'organizzazione flessibile e una solida condizione finanziaria. Esaminiamo scelte e strategie attuate da sei delle aziende sostenute da Argos Wityu.

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Riorganizzare la strategia di e-commerce

Il 2020 sarà ricordato come l’anno che ha segnato la crescita esponenziale delle vendite online, conseguenza più immediata delle restrizioni ai viaggi in tutto il mondo. Maison Berger, specialista delle fragranze per la casa, è una delle aziende che avevano già investito nell’e-commerce negli ultimi anni. In questo modo, nel momento del bisogno sono stati in grado di potenziare la loro strategia per rispondere alle nuove aspettative dei consumatori. “La necessità di rimanere a casa ha fatto sì che le persone desiderassero curare di più il loro ambiente domestico”, afferma Olivier Sillion, CEO di Maison Berger. “E i nostri prodotti soddisfano questa domanda. I lockdown hanno fatto da catalizzatori del cambiamento in Maison Berger, trasferendo parte della nostra attività di vendita al dettaglio sul web”. Nel 2020, l’azienda ha lanciato siti di e-commerce in Germania, Belgio, Spagna e Canada per migliorare il proprio profilo digitale. Allo stesso tempo, i consumatori condividono informazioni sui social media come mai prima d’ora. Ad esempio, Maison Berger ora ha il 50% in più di follower in Francia. David Sérandour, Head of Digital, ha sottolineato i risultati ottenuti dall’azienda. “Le vendite online sono in netto aumento su tutti i mercati: negli Stati Uniti, in Francia (+ 70%) e in Germania (+ 40%)”.

Anche Juratoys, specialista nella progettazione di giochi e giocattoli educativi tradizionali, aveva già iniziato a digitalizzare le vendite. Già presente sui siti web dei suoi clienti pure-player, nel 2019 l’azienda ha avviato l’attività B2C in Francia e Belgio con il lancio del suo e-shop Janod.com. “Ma è stato chiaramente il 2020 l’anno che ha dato una spinta decisiva alla nostra attività B2C”, spiega Ludovic Martin, CEO. “La crisi sanitaria ha solo confermato l’importanza di digitalizzare la nostra azienda”. Le cifre parlano da sole: le vendite sono aumentate di sette volte durante il primo lockdown rispetto ai mesi precedenti, mentre le vendite di Natale 2020 sono triplicate rispetto al Natale 2019. Tuttavia, Juratoys vuole continuare a dare la priorità al rapporto con i rivenditori specializzati e i negozi di giocattoli indipendenti. Questa strategia richiede un forte impegno a sostegno della digitalizzazione dei negozi che aprono siti di e-commerce o utilizzano i social media per offrire servizi di click-and-collect. “La prossima primavera prevediamo di lanciare un sistema di gestione delle informazioni sui prodotti che aggrega i contenuti e rende più facile mettere online i siti di e-commerce”, spiega Nathalie Calipari, Direttore dell’e-commerce.

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Mettere le persone al centro dell’azienda

Questo periodo turbolento è stato anche l’occasione per ridefinire il rapporto tra il dipendente e l’azienda. È in questo contesto che Sword France, leader indipendente nel settore dell’informatica digitale e del software, lancia un nuovo piano in occasione dell’acquisizione da parte di Argos Wityu. “È un piano collettivo,” sottolinea Philippe Le Calvé, CEO dell’azienda. “Vogliamo coinvolgere quante più persone possibile, sia in termini di struttura finanziaria dell’azienda (il capitale sociale viene aperto ai dipendenti) sia su base quotidiana, a livello collettivo e operativo”. Con l’emulazione e l’assistenza reciproca alla base del successo dell’azienda, ogni dipendente deve avere l’opportunità di dare un contributo. Questo approccio ha assunto una nuova importanza nel 2020, quando il ricorso allo smart working ha avuto un impatto sia sul modo in cui le aziende vengono gestite sia sulla fiducia che le aziende ripongono nei loro dipendenti. “Argos Wityu è stata molto ricettiva in relazione al nostro desiderio di promuovere l’impegno collettivo”, riferisce Philippe. “L’obiettivo è costruire insieme un piano che includa il maggior numero possibile di persone. Stiamo lavorando mano nella mano attorno a valori comuni e fondamentali: impegno, rispetto e condivisione”.

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Reinventare i prodotti dell’azienda

Le restrizioni sugli spostamenti hanno anche determinato variazioni nelle esigenze dei consumatori in molti settori. Leader mondiale nella progettazione, produzione e commercializzazione di confezionatrici, pellicole e software per il mercato del fresco, Gruppo Fabbri ha dovuto offrire soluzioni per rispondere allo sviluppo dell’e-commerce e in particolare all’emergere dei dark store, esercizi commerciali chiusi al pubblico che evadonono ordini alimentari online. Stefano Mele, CEO del gruppo italiano, spiega: “Abbiamo ampliato la nostra gamma di prodotti, creando nuovi film stretch e barriera per il confezionamento e la consegna del cibo”. Il mercato si stava già orientando verso la preservazione dei prodotti alimentari dalle contaminazioni e verso la protezione durante il trasporto, mantenendo al contempo tutte le loro proprietà organolettiche e la freschezza : e la pandemia non ha fatto altro che accentuare questa tendenza. Per rafforzare il proprio posizionamento e integrare la propria offerta su un mercato altamente competitivo, alla fine del 2019, Gruppo Fabbri ha acquisito CAVECO, storica azienda specializzata nella progettazione di linee e macchine termosigillatrici robuste, flessibili e affidabili per tutte le più diverse applicazioni. “I periodi di lockdown ci hanno costretti a innovare in maniera importante e in tempi record – afferma Stefano – quindi prevediamo il lancio sul mercato di nuovi prodotti entro la prima metà del 2021, tra cui la nuova gamma di macchine Fabbri Hybrid e un film barriera biodegradabile, un’altra aspettativa dei consumatori.” In collaborazione con il proprio fornitore di polimeri, BASF,  Gruppo Fabbri ha recentemente lanciato Nature Fresh, il primo film estensibile al mondo biodegradabile e compostabile per l’imballaggio sia automatico, sia manuale, che ha vinto il prestigioso premio italiano “Oscar dell’Imballaggio” e, insieme al cliente inglese Westaway Sausages, lo “UK Packaging Awards 2020” come “Innovazione dell’anno”.

Wibit, il principale produttore mondiale di parchi acquatici gonfiabili, è un altro ottimo esempio di azienda che sta reinventando la sua linea di prodotti. Con le limitazioni agli spostamenti ormai in vigore in tutto il mondo, è aumentata la domanda di attività nelle vicinanze. “Il DNA di Wibit non è cambiato”, afferma Robert Cirjak, CEO, “ma ora il nostro target sono impianti per il tempo libero molto più piccoli, perché le persone vogliono stare più vicino a casa, preferendo ad esempio piccoli laghi locali invece di impianti più grandi ma lontani”. Per raggiungere questa nuova clientela sono stati creati diversi nuovi prodotti, tra cui WaterMask, la prima maschera al mondo da utilizzare in ambienti acquatici, e BeachCocoon, per una maggiore intimità e sicurezza sulla spiaggia. Allo stesso tempo, l’azienda ha adattato la sua strategia di marketing nei paesi in cui il turismo interno è in piena espansione. Tutte queste sfide hanno beneficiato del sostegno decisivo di Argos Wityu. “Durante il primo lockdown, ci siamo confrontati con il team di Argos Wityu ogni giorno”, afferma Robert. “La loro esperienza, in particolare durante la crisi del 2008, è stata molto preziosa”.

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Ripensare la gestione della liquidità

Ovviamente, molte aziende hanno visto la loro attività perturbata, in misura diversa, dalla crisi da Covid-19. Per gestire al meglio i rischi da affrontare, Zodiac Milpro ha scelto di ripensare la propria gestione della liquidità. Il suo obiettivo era ottimizzare la liquidità senza frenare la crescita. Nell’arco di sei mesi è stata implementata una serie di buone pratiche: migliore gestione delle scorte, liquidazione dei saldi debitori dei clienti, prefinanziamento in alcuni mercati (Francia, Canada e USA) e team di progetto trasversali, compresi i responsabili di stabilimento. L’azienda è stata così in grado di ricostituire un livello di liquidità confortevole senza ristrutturazioni. “La crisi ha rivelato la solidità di Zodiac Milpro”, afferma in retrospettiva Agnès Bucher, CFO del Gruppo. “Ci stiamo preparando al futuro assicurandoci il presente, con la fiducia dei nostri finanziatori”. Una fiducia che si è rivelata decisiva sia per rispondere a grandi bandi di gara sia per investire in capacità produttiva in vista di nuovi progetti innovativi. L’azienda aveva bisogno di sentirsi sicura di fronte all’incertezza per proiettare il suo slancio di crescita nel futuro.

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[Intervista a Jérôme Hervé]
“Sul lungo termine, si confonderanno le linee di demarcazione tra capitale di rischio, capitale di crescita e capitale privato”

Jérôme Hervé, entrepreneur and investor at JHnext

Jérôme Hervé,
Ex Senior Partner & Managing Director presso il Boston Consulting Group e fondatore di JH Next.


Quella che era iniziata come una reazione alla crisi sanitaria globale del COVID-19 si è trasformata in un nuovo panorama aziendale globale. Quale dovrebbe essere la reazione dei fondi di investimento? Jérôme Hervé, ex Senior Partner & Managing Director presso il Boston Consulting Group e fondatore di JH Next, condivide le sue intuizioni.

Come le aziende che supportano, i fondi di investimento hanno superato il periodo di adattamento, soprattutto in termini di investimenti. In che modo questo sta cambiando i criteri di investimento, in particolare in relazione a debito e solvibilità?

Per quanto riguarda il modo in cui le aziende hanno affrontato la crisi, è bene ricordare che non esisteva un manuale di istruzioni per un evento come questo, senza precedenti nella storia. Era quindi vitale un lavoro di squadra, con investitori professionisti che agissero come veri azionisti, sostenendo le richieste di prestiti garantiti dallo Stato come aiuto per superare la crisi, fornendo ai dipendenti rassicurazioni e dispositivi di protezione (come le mascherine) e allo stesso tempo adattando i processi al nuovo ambiente. Questo lavoro di squadra è stato necessariamente intenso, ma ha consentito di superare la crisi e contribuito positivamente ai risultati odierni.

In generale, possiamo dire che le aziende che stanno emergendo al meglio dalla crisi sanitaria sono quelle più agili (su tutte le dimensioni, in particolare quella sociale) e quelle più digitali. Le aziende più al passo con la tecnologia hanno gestito meglio le catene di approvvigionamento digitali e sono state meno disturbate dalle nuove normative, come quelle sullo smart working. Nel complesso, le aziende che sono riuscite a spostare il loro modello di business online (e-commerce, e-health, ecc.) hanno ottenuto, e otterranno, risultati migliori indipendentemente dal settore. Tuttavia, la continua volatilità ci ricorda che la leva finanziaria può essere un gioco pericoloso e deve essere gestita con cautela.

Sarebbe stato lecito aspettarsi una brusca frenata del mercato degli investimenti, come nel 2011, ma questo non è avvenuto. Il flusso di operazioni non si è mai prosciugato; anzi, tre tipi di società sono tuttora molto considerati per investimenti:

  • Le aziende ad altissima domanda, che hanno visto aumentare i loro ricavi durante la crisi. Sorprendentemente, è una situazione che riguarda molte aziende in molti settori. In generale, si tratta di aziende ben gestite, già digitalizzate, con una forte governance e un vantaggio competitivo convincente. A parte le industrie duramente colpite come quella dell’ospitalità e dei viaggi, sono molti i settori in cui troviamo aziende ben gestite, come l’istruzione, l’agricoltura e persino il settore immobiliare. Gli investitori hanno a disposizione ingenti riserve di liquidità, ma ci sono meno obiettivi e questo ne sta facendo salire il prezzo. Per certi versi è logico, perché la crisi sanitaria è un banco di prova per la resilienza.
  • Aziende nel “settore sbagliato”. La crisi è stata così violenta che alcune aziende non hanno avuto altra scelta che ristrutturare, ma è stupefacente la velocità con cui le aziende del settore aerospaziale e della difesa, ad esempio, hanno adattato la loro struttura dei costi. Il paradosso è che, dopo la crisi, i sopravvissuti probabilmente saranno più in forma di prima. Questo crea opportunità per gli investitori che hanno una specifica propensione al rischio. Naturalmente, le aspettative sono state riviste, a volte con una riduzione enorme rispetto a quanto prospettato prima della crisi.
  • La stragrande maggioranza delle aziende, le cui prestazioni vanno di pari passo con quelle dell’economia globale. Ovvero, -10% nel 2020. Le acque non si sono ancora calmate, ma gli investitori stanno puntando gli occhi sulle aziende più promettenti.

Non credo che debito e solvibilità saranno un problema per le aziende ben gestite nel breve termine. La BCE ha fatto il suo lavoro e promette che i finanziamenti rimarranno elevati per gli asset di buona qualità.

Inoltre, è probabile che assisteremo a una profonda trasformazione sul fronte della sostenibilità. È in arrivo un’ondata di nuove normative, le elezioni negli Stati Uniti hanno cambiato la mentalità, un “green deal” potrebbe far parte della prossima fase del pacchetto di stimolo statunitense, ecc. Come per la trasformazione digitale, anche in questa categoria ci saranno vincitori e vinti.

I fondi di investimento hanno rivisto le loro priorità in termini di settori in cui investire? Intelligenza artificiale, formazione, gestione del percorso del cliente, ecc.?

Si tratta più di essere selettivi in ogni settore che di scegliere nuovi settori. Anche i settori considerati da evitare presenteranno opportunità di investimento.

Gli investitori già attivi nell’IA prima della crisi con ogni probabilità si sono arricchiti molto. A mio avviso, dipende più dall’importanza della prontezza digitale delle aziende esistenti piuttosto che dalla crisi sanitaria.

Le aziende hanno modificato le loro strategie di creazione del valore per adattarsi a questo contesto?

Con la crisi, probabilmente la leva digitale ha superato per importanza quelle tradizionali, come una buona gestione dei costi, una solida crescita organica e acquisizioni per aggregazione.

Sul lungo termine, si confonderanno le linee di demarcazione tra capitale di rischio, capitale di crescita e capitale privato. Da un lato le migliori start-up saranno valutate più delle aziende consolidate, dall’altro queste ultime dovranno comportarsi più come start-up, acquisirne alcune e attrarre nuovi talenti che le aiuteranno a cogliere nuove opportunità di crescita offerte dalle tecnologie. In questo modo potranno portare la loro equity story verso una crescita più organica e aumentare i multipli.

Un aumento della partecipazione azionaria dei dipendenti può essere una leva efficace per premiare i team e rafforzare la coesione attorno a un progetto aziendale?

Questa crisi ha dimostrato che una buona squadra può fare la differenza. Certamente la partecipazione azionaria dei dipendenti rimarrà una leva fondamentale per attrarre talenti e trattenerli.

Tuttavia, l’investimento è un gioco rischioso e resterei cauto nell’ampliare troppo la partecipazione azionaria dei dipendenti, perché questi non dovrebbero correre rischi con i propri risparmi. È ragionevole condividere parte dell’eventuale profitto, ma non può essere simmetrico. Un investitore professionista sa che può rimetterci la camicia; questo non è accettabile per i dipendenti in generale.

Anche gli assi di sviluppo strategico sono stati ripensati? ESG, delocalizzazione della produzione in settori sensibili (come quello farmaceutico, ad esempio), sviluppo dell’e-commerce, composizione della governance…?

Gli ESG non sono un optional, oggi come oggi. Non si tratta più solo di conformità, ma va oltre. Oggi vediamo che gli ESG possono essere strategici, portando a nuove opportunità di business, facendo leva su nuovi comportamenti e aspettative dei consumatori e potenzialmente sfruttando la spesa pubblica e le nuove normative.

Alcuni settori come quello automobilistico e aerospaziale saranno messi a dura prova e dovranno reinventare il loro modello se vogliono sopravvivere. Questo richiederà grandi investimenti e molta agilità, ma l’esempio di Tesla dimostra che essere un passo avanti agli altri sulla via dell’innovazione può portare a rendimenti e valutazioni superiori.

Il denaro immesso nell’economia per la riduzione del consumo energetico e la ristrutturazione degli edifici aprirà molto probabilmente nuove strade alla creazione di valore per tutti gli operatori storici. Saper essere nel posto giusto al momento giusto avrà molto valore.

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Louis Godron, Managing Partner at Argos Wityu

           

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