Capacità di adattamento, opportunità di crescita e prospettive:
Argos Wityu offre supporto su misura in tempi di crisi

Senza precedenti. Non ci sono altri modi per descrivere la crisi globale sopraggiunta all'inizio di quest'anno. Si tratta in primo luogo di una crisi sanitaria, ma anche di un'emergenza economica e finanziaria, giacché le misure di isolamento adottate in molti paesi hanno rallentato le attività delle aziende, giungendo in alcuni casi a fermarle del tutto.

La priorità che accomuna tutte le società è la tutela dell’occupazione (il 100% dei dipendenti ha ricevuto salari durante la chiusura) e la contestuale gestione efficace dei costi. Grazie alla loro flessibilità e al loro know-how, i team di Argos Wityu possono aiutare le società ad affrontare al meglio questo periodo difficile e a cogliere le opportunità che si presentano. Facendo leva sulla sua presenza in diversi paesi europei (Francia, Germania, Italia, Lussemburgo, Svizzera e Belgio) e sull’esperienza maturata nella gestione di situazioni complesse, il fondo è in grado di fornire supporto localizzato ai vertici delle aziende. Esaminiamo di seguito le misure adottate sinora per promuovere la crescita.

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Adeguamento alla domanda del mercato

Il lockdown ha rapidamente creato nuove esigenze, che hanno a loro volta generato nuove linee di prodotti e servizi.

La società francese Olinn, un gruppo di gestione di attrezzature professionali che si avvale del supporto di Argos Wityu dal 2018, ha potenziato la propria offerta per venire incontro alle esigenze di refurbishing di chi pratica il telelavoro e soddisfare la maggiore domanda proveniente dai privati tramite marketplace. Olinn ha colto questa opportunità aumentando il suo livello di digitalizzazione e continuando a perseguire due acquisizioni di “potenziamento” avviate alcuni mesi prima. Il settore aziendale del refurbishing ha quindi esibito una crescita organica del 20% dall’inizio della crisi, mentre ad aprile i margini sono aumentati del 50% rispetto allo stesso periodo del 2019.

Anche Sicura in Italia costituisce un buon esempio di adeguamento al mercato. Questo fornitore di servizi integrati per la sicurezza, la salute e il benessere dei dipendenti, che si giova del supporto di Argos Wityu dal 2020, ha creato un nuovo servizio per aiutare le società a realizzare un ritorno graduale al lavoro. Sicura offre ai propri clienti tutti i servizi necessari per tutelare la sicurezza del personale e dell’ambiente di lavoro (kit di test, disinfettanti, controllo a distanza della temperatura, installazione di barriere fisiche, ecc.), in linea con le raccomandazioni governative. Argos Wityu ha presentato all’azienda diversi clienti potenziali, ha messo in contatto i vertici di Sicura con uno dei più importanti virologi italiani esperto di Covid-19, e ha assistito Sicura nel definire i prezzi della nuova offerta. Il riposizionamento ha accresciuto le probabilità di fidelizzazione quasi totale della clientela nell’ambito delle vendite ricorrenti.

Per quanto riguarda nuove linee di prodotti, Maison Berger, azienda leader nel settore dei profumi per interni sostenuta da Argos Wityu dal 2017, ha riorientato i propri impianti di produzione e prodotto soluzioni idroalcoliche. La chiusura di tutti i punti vendita specialistici ha offerto alla società l’occasione di sviluppare ulteriormente la propria strategia di e-commerce. Le vendite effettuate ad aprile di quest’anno attraverso questo canale sono state il doppio di quelle di aprile 2019 e hanno inoltre generato opportunità di cross-selling.

 

Moro, azienda italiana leader nella produzione e distribuzione di formaggi freschi, è riuscita a recuperare rapidamente terreno concentrandosi sulle catene di supermercati, che hanno beneficiato di un’eccezionale crescita del fatturato nel momento in cui le abitazioni private sono divenute il fulcro dei consumi pubblici. Facendo leva su una strategia che poggia sull’acquisizione di nuovi contatti commerciali, sul soddisfacimento delle esigenze dei clienti attuali e sull’ampliamento della gamma di prodotti, a marzo e ad aprile Moro ha incrementato del 60% le vendite alle catene di supermercati rispetto agli stessi mesi del 2019. Questi nuovi clienti contribuiranno inoltre ad alimentare la crescita futura, e la riapertura di ristoranti dovrebbe consentire alla società di recuperare le perdite subite in termini di fatturato a causa delle misure di isolamento.

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Accelerazione della trasformazione digitale

La chiusura di attività e l’isolamento generale della popolazione hanno fatto emergere un nuovo catalizzatore della crescita: la trasformazione digitale. Alcune società hanno accelerato il processo di trasformazione digitale; tra queste figura La Compagnie des desserts, che Argos Wityu sostiene dal 2016. In seguito alla chiusura di caffè, hotel, gelaterie e ristoranti, la società ha deciso di dare maggiore impulso alle vendite da asporto e di organizzare webinar per i professionisti del settore. I suoi corsi di formazione online hanno già attirato più di 1000 partecipanti!

Un altro esempio molto interessante è quello di Talentia Software, uno dei più grandi fornitori europei di software finanziari e di gestione delle risorse umane, che conta sul supporto di Argos Wityu dal 2016. Sebbene tutto il personale sia passato al telelavoro, il contatto con i clienti è stato mantenuto nel momento in cui era necessario trovare soluzioni di emergenza, in particolare per i salari. Talentia ha colto tale opportunità introducendo un modello SaaS presso la propria clientela e offrendo al contempo una serie di webinar seguiti in media da 500 partecipanti per sessione, che rappresentano potenziali futuri clienti. Ad oggi, il 31% delle opportunità di marketing è generato da campagne web e outbound.

Crescita in accelerazione

Per alcune delle società che si avvalgono del supporto di Argos Wityu la crisi si è dimostrata un acceleratore della crescita. È il caso di Future Groep, un importante fornitore di servizi per le autorità locali nei Paesi Bassi che usufruisce del sostegno di Argos Wityu dal 2017. La società offre servizi di esternalizzazione, appalti e consulenza negli ambiti di affari sociali, gestione del debito, comunicazione e risorse umane. Durante la crisi, 1400 dipendenti hanno dovuto lavorare a distanza. Tuttavia, la decisione presa nel 2017 dal management e da Argos Wityu di migrare le infrastrutture informatiche di Future Groep in un ambiente cloud si è dimostrata decisiva ai fini della capacità della società di svolgere tutte le sue consuete attività durante il periodo di isolamento. Tale scelta strategica ha consentito a Future Groep di sfruttare le opportunità di crescita generate dall’aumento della domanda delle autorità in luoghi dove la popolazione è stata gravemente colpita dalla crisi.

Lineas, il maggiore operatore di trasporto merci su rotaia dell’Europa continentale, ha subito una riduzione dei volumi di trasporto di merci in Europa a causa del Covid-19.  Considerato dalle autorità nazionali ed europee strategicamente importante per l’economia, il settore ha tuttavia potuto usufruire di aiuti per garantire il proseguimento delle attività. Il supporto dei governi e le difficoltà incontrate in altre aree di trasporto ridurranno probabilmente i tempi del previsto trasferimento modale del trasporto merci dalla strada alla ferrovia. Argos Wityu, che sostiene Lineas dal 2015, non solo condivide le previsioni in tal senso, ma ritiene inoltre che si prospettino all’orizzonte nuove opportunità di consolidamento e di potenziali acquisizioni.

Infine, LoQu, catena tedesca leader di prodotti ottici e apparecchi acustici, si è avvantaggiata prevedendo sin da febbraio le inevitabili future difficoltà di approvvigionamento. La società, che si giova del supporto di Argos Wity dal 2018, ha accumulato una scorta comprendente 8000 dei suoi prodotti più venduti a fronte del deteriorarsi della situazione sanitaria in Asia. LoQu ha inoltre pianificato orari di lavoro ridotti e misure a tutela della salute dei dipendenti. L’azienda ha fatto ricorso a tutte le consuete procedure di supporto e conservazione del cash flow per compensare il calo del fatturato e assicurare la liquidità fino alla fine del 2020 e oltre. La società è pertanto ora in grado di rilevare aziende concorrenti duramente colpite dalla pandemia, perseguendo al contempo i propri piani di espansione pre-crisi, tra cui un nuovo modello di punti vendita, che sarà svelato nella seconda metà del 2020.

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Hanno detto proprio così!

CEO di Gantrex

Maarten Impens

Argos Wityu offre il proprio supporto ai CEO di tutte le società in portafoglio per aiutarle a gestire la crisi. Maarten Impens, CEO di Gantrex, leader mondiale del mercato delle attrezzature su rotaia per gru ad alta capacità che si avvale del sostegno di Argos dal 2015, ha accettato volentieri l’offerta: “Nella primissima fase della crisi di Covid-19, Argos ci ha fatto riflettere attentamente sull’impatto che la pandemia avrebbe potuto avere sui nostri collaboratori, sui nostri clienti, sui nostri partner e sui nostri risultati finanziari. Reagendo tempestivamente, siamo stati in grado di adottare le misure necessarie per tutelare la sicurezza e la salute del personale, limitando al contempo il danno finanziario subito dalla società. Mentre la dirigenza si è concentrata sulla continuità operativa e sullo sviluppo di diversi scenari finanziari, Argos ha adottato un approccio concreto con i finanziatori. Ci ha aiutato a ristrutturare il debito, il che ci ha assicurato ulteriori margini per affrontare questo periodo assolutamente fuori dell’ordinario. Infine, grazie agli investimenti effettuati da Argos negli ultimi quattro anni per aggiornare i nostri sistemi informatici, la transizione del personale al telelavoro è avvenuta senza problemi e il servizio alla clientela non ha subito alcuna interruzione”.

CEO di Henri Selmer Paris

Geoffroy Soler

Si tratta di un’opinione condivisa da Geoffroy Soler, CEO di Henri Selmer Paris, produttore di strumenti musicali sostenuto dal fondo dal 2018: “Nel corso di questa crisi Argos dimostra ancora una volta la sua capacità di adattamento e di supporto su tutti i fronti, risolvendo anche problemi di non facile soluzione: ad esempio, fornendo mascherine e disinfettante per le mani e offrendo al contempo supporto nel negoziare i finanziamenti”.

CEO di Juratoys

Ludovic Martin

Infine, secondo Ludovic Martin, CEO di Juratoys: “I team di Argos sono stati più che disponibili, offrendo un eccezionale supporto in due ambiti chiave: la sicurezza del personale e la solidità finanziaria della società, con particolare attenzione ai salari. Apprezzo profondamente il loro instancabile impegno”.

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Intervista ai partner: “La presenza locale è un vantaggio: siamo vicini alle aziende e in contatto con i decisori chiave”

Sei sedi, un unico team. Argos Wityu, società europea di private equity, aiuta le aziende a crescere da oltre 30 anni. Dalle sedi in Francia, Germania, Italia, Belgio, Svizzera e Lussemburgo e grazie alla vasta esperienza nella risoluzione di situazioni complesse, i team del fondo sono stati vicini ai management delle aziende in portafoglio durante la crisi sanitaria. Intervista congiunta a Louis Godron, Karel Kroupa, Gilles Lorang (Francia), Frank Herman (DACH), Jean-Pierre Di Benedetto (Italia) e Gilles Mougenot (Benelux).

All’inizio della crisi, il primo paese ad aver adottato rigorose misure di contenimento è stata l’Italia, dove i team del fondo sono attivi. Germania, Francia, Paesi Bassi, Svizzera, Belgio e Lussemburgo hanno seguito a ruota. Come avete reagito ai vari annunci?

Jean-Pierre Di Benedetto: Nell’ufficio italiano, già a partire dal 23 febbraio abbiamo rivoluzionato il nostro assetto operativo cancellando tutte le riunioni in presenza e i viaggi. L’8 marzo abbiamo chiuso del tutto l’ufficio passando al 100% al telelavoro.

Frank Hermann: Gli eventi in Italia ci hanno fatto capire cosa sarebbe potuto accadere in altri paesi europei: avevamo tre settimane per prepararci, e ci siamo riusciti!

 

Fattori decisivi per superare la crisi

Comunicazione continua tra le varie sedi per anticipare le misure da adottare in ciascun paese in tempi molto ridotti.

 

Quali sono state le misure decisive per le società in portafoglio?

Louis Godron:  Abbiamo capito molto presto di trovarci di fronte a un fenomeno esponenziale. Il nostro motto è stato “osservare e prevedere”.

Jean-Pierre Di Benedetto: Nelle primissime settimane abbiamo organizzato videoconferenze giornaliere con i dirigenti delle società in portafoglio. Le nostre massime priorità erano: 1. la salute dei nostri dipendenti e 2. liquidità, liquidità, liquidità! Abbiamo attinto a tutte le linee bancarie inutilizzate e ottenuto immediatamente crediti bancari aggiuntivi. Tutte le aziende hanno risposto in maniera tempestiva. Successivamente, abbiamo analizzato crediti e debiti per equilibrare i nostri pagamenti una volta superata la fase di maggiore incertezza. Lavorando insieme ai dirigenti, abbiamo verificato tutti i debiti di entità rilevante. Fortunatamente, il ciclo di liquidità delle nostre tre aziende italiane non era compromesso. In Argos, abbiamo creato un team di informazione Covid per acquisire tutti i dati rilevanti sulle misure sanitarie e di sicurezza e fornire aggiornamenti sulle direttive e le raccomandazioni del governo (in rapida evoluzione) che avevano ripercussioni sulle imprese.

Frank Hermann: La nostra prima reazione è stata di mettere in sicurezza le scorte e le catene produttive. In Germania supportiamo due aziende: Wibit e LoQu. Il primo allarme di possibili tensioni nella filiera produttiva è stato lanciato intorno a fine gennaio da Wibit, che produce in Cina. Di conseguenza, abbiamo raccomandato a LoQu di ordinare immediatamente 8000 delle loro montature più vendute dalla Cina. Entrambe le società hanno preso contromisure prima che la crisi toccasse l’Europa ed erano perfettamente preparate quando la Germania ha introdotto il lockdown.

Successivamente, abbiamo aiutato le aziende in portafoglio a richiedere gli aiuti statali. Le nostre società sono state subito messe in contatto con avvocati e consulenti specializzati. I negozi LoQu hanno chiuso di lunedì e il giorno dopo 600 dipendenti avevano già ricevuto sussidi parziali di disoccupazione. È stato fondamentale anticipare e prepararsi.

Infine, la sinergia tra le aziende in portafoglio è stata cruciale. Ad esempio, quando LoQu era pronta a riaprire, non riuscivamo a reperire i dispositivi di protezione adeguati. Ho chiesto al CEO di Wibit se potevano aiutarci chiedendo ai loro contatti in Cina, ed è stato così che LoQu è riuscita a riaprire i suoi negozi. In Francia, Olinn ha ricevuto le quantità necessarie di disinfettante per le mani da Maison Berger.

 

Fattori decisivi per superare la crisi

– Sostegno giornaliero al management, supporto nella richiesta degli aiuti statali

– Controllo scrupoloso di liquidità, inventari e catene produttive

– Monitoraggio interno rigoroso di tutti gli eventi in corso

– Sinergie tra le aziende in portafoglio

 

Le conseguenze dei lockdown variano da paese a paese?

Karel Kroupa: Tutti i paesi europei hanno reagito in maniera analoga mettendo al primo posto la salute e la sicurezza, probabilmente ispirati dall’esempio italiano, e hanno supportato l’economia con misure senza precedenti. Le aziende sono state inoltre investite da una moltitudine di informazioni da metabolizzare e dall’assenza di coerenza nelle indicazioni fornite da un giorno all’altro. La presenza locale è chiaramente un vantaggio: siamo vicini alle aziende e in contatto con i decisori chiave per aiutarle a prendere le decisioni giuste. Abbiamo potuto aiutare un paese che entrava in una nuova fase dell’emergenza facendo tesoro dell’esperienza di un paese che l’aveva già superata.

Fattori decisivi per superare la crisi

– Presenza locale per aiutare le aziende a prendere le giuste decisioni

– Comunicazione con gli uffici che avevano già superato le fasi iniziali della crisi

 

Sono emersi problemi specifici in alcuni paesi o settori?

Karel Kroupa: L’inizio delle varie fasi non è stato sincrono, pertanto abbiamo potuto aiutare alcuni paesi facendo tesoro dell’esperienza fatta in altri. L’agilità è stata fondamentale. Ad esempio, quando l’Italia è entrata nella fase caratterizzata dal rischio di mancato pagamento da parte dei clienti, abbiamo potuto anticipare questa problematica e proteggere altre società.

L’agilità si applica anche ai settori. Ad esempio, LoQu è stata una delle prime società BtC in portafoglio a riaprire. La sua esperienza è stata fonte d’ispirazione per altre aziende. Anche la condivisione delle esperienze digitali ha consentito alle nostre società di accedere più velocemente alle informazioni e pianificare in anticipo.

 

Fattori decisivi per superare la crisi

L’agilità, grazie alla condivisione delle esperienze tra società e settori diversi

 

Come vi siete organizzati per essere il più vicini possibile alle aziende che supportate?

Gilles Lorang: I dirigenti detengono e preservano il controllo totale delle loro aziende. Il nostro lavoro è supportarli. In condizioni così eccezionali, abbiamo dovuto modificare velocemente il modo in cui lavoriamo con i nostri CEO e con i loro team. Per farlo, abbiamo dovuto configurare strumenti di comunicazione ad hoc e aiutare i management a individuare le leve, le azioni o gli esperti giusti. I fattori chiave del successo sono stati disponibilità e supporto

Fattori decisivi per superare la crisi

Disponibilità e supporto per configurare strumenti di comunicazione ad hoc e individuare leve, azioni ed esperti giusti.

 

Perché le competenze di Argos sono un punto di forza nell’attuale crisi?

Gilles Mougenot: Per due motivi principali. Innanzitutto, perché la crisi causata dal Covid-19 ha complicato pressoché tutti i processi di dismissione (impatto finanziario a breve o medio termine, adattamento del business model ecc.), e la capacità di gestire situazioni complesse è indubbiamente una delle competenze per cui siamo noti. In secondo luogo, perché il rubinetto della leva si sta chiudendo. Abbiamo sempre privilegiato le strategie di crescita basate su una bassa leva finanziaria. Questa filosofia è diventata un chiaro vantaggio competitivo.

 

Fattori decisivi per superare la crisi

Strategia d’investimento in linea con le conseguenze della crisi

C’è stato un errore che si sarebbe dovuto assolutamente evitare?

Gilles Lorang: Non anticipare abbastanza, non prendere tutte le misure necessarie e non adattarsi rapidamente. La gestione del tempo è stata fondamentale. Abbiamo dovuto svolgere analisi e diagnosi velocemente e stabilire le priorità. I dirigenti sono soli quando si tratta di prendere decisioni importanti, e noi siamo stati al loro fianco per supportarli. Parimenti, una volta introdotte le misure di protezione e contenimento, abbiamo dovuto continuare ad anticipare. Quali sarebbero stati gli impatti più profondi sul settore e sull’attività aziendale? Come deve cambiare il business model? Quali iniziative strategiche bisogna lanciare? In sintesi, la buona gestione ha a che fare con la capacità di un’azienda di anticipare. Sta a noi fare in modo che la società non abbandoni le sue prassi virtuose nonostante il forte disorientamento causato dalla crisi.

Fattori decisivi per superare la crisi

Osservare, anticipare, adattare per assicurarsi che la società non abbandoni le sue prassi migliori

 

Quali sono le direttive principali della strategia di ripresa che impiegherete a breve termine per le società in portafoglio?

Karel Kroupa: Di sicuro, accelereremo la trasformazione digitale, lavoreremo sull’agilità dei business model e ci concentreremo sul coinvolgimento del personale.

Frank Hermann:  Una delle massime priorità per le aziende BtC in portafoglio è riportare clienti e dipendenti nei negozi. Le società stanno mettendo in campo strategie precise a tal fine.

 

Fattori decisivi per superare la crisi:

– Accelerare la trasformazione digitale

– Lavorare sull’agilità del business model

– Supportare iniziative di coesione dei team

– Riportare clienti e dipendenti nei negozi

 

Quale scenario di ripresa immaginate per Argos?

Louis Godron: In questa situazione senza precedenti, è la medicina a dettare il passo dell’economia. Non assisteremo alla classica ripresa da manuale di macroeconomia: tutto dipenderà dalla velocità con cui troveremo una soluzione medica all’epidemia, che è l’auspicio di tutti. Per non parlare dello scenario sempre possibile di un peggioramento a causa di una mutazione o di una seconda ondata.

A partire da febbraio abbiamo dedicato moltissimo tempo a parlare con gli infettivologi e a consultare la letteratura epidemiologica per comprendere la posta in gioco. Il nostro giudizio è ed è sempre stato̶ che le probabilità di una ripresa a “V” sono basse, considerato l’impatto sociale dell’epidemia in tutto il mondo, e che dovremmo ragionare in base a due possibili scenari.

Lo scenario migliore è che prima dell’estate venga trovata una cura in grado di ridurre il tasso di contagio in maniera sostanziale o totale. In tal caso, l’accettabilità etica e politica della rimozione delle misure di contenimento aumenterà e si ritornerà alla normalità in presenza di un virus riportato sotto controllo. L’economia dovrebbe riprendersi in maniera alquanto robusta nel primo e nel secondo trimestre 2021.

Tutti gli altri casi conducono a un secondo scenario analogo: sia che si trovi un vaccino (verosimilmente non prima del quarto trimestre) o una cura tra qualche mese, sia che non si trovi alcuna soluzione, l’economia si risolleverà lentamente e con fatica, e il rischio permanente di nuove ondate di contagio peserà sulla ripresa sino alla fine dell’anno.

In ogni caso, riteniamo che i paragoni con la crisi finanziaria globale del 2008-2009 siano perlopiù inadeguati, perché quella crisi fu causata dal massiccio congelamento dei finanziamenti mentre oggi abbiamo visto immissioni monetarie senza precedenti in un’economia già molto ricca di liquidità. Inoltre, i governi stanno rispondendo velocemente varando imponenti sostegni fiscali. Queste poderose forze antirecessive ci inducono a ritenere che la ripresa, una volta trovata una soluzione medica, sarà più forte di quella registrata tra il 2010 e il 2014.

 

Fattori decisivi per superare la crisi

Anticipare i vari scenari di ripresa parlando con gli infettivologi e consultando la letteratura epidemiologica per comprendere la posta in gioco.

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