L'arte di trovare soluzioni

Determinare il potenziale di un'azienda, quindi cercare di svilupparlo appieno, nonostante una situazione iniziale spesso piuttosto complessa: è questo il pane quotidiano di Argos Wityu, in un'ampia varietà di settori, da oltre 30 anni. Per raggiungere i suoi obiettivi, Argos Wityu ha messo a frutto la sua forte cultura e determinazione, il suo alto livello di competenza tecnica e le sue capacità personali. In questa edizione Argos Wityu rivisita sei situazioni – privatizzazione, MBI, nuovo modello di business, spin-off, struttura azionaria atipica, ognuna delle quali aveva qualcosa fuori dall'ordinario – e le soluzioni escogitate per risolverle.

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Privatizzazione: Lineas

Nel 2015, Argos Wityu ha concluso un accordo che aveva in cantiere da molto tempo, acquisendo una quota di maggioranza di Lineas (al tempo “B-Logistics”), la vecchia filiale merci della Società Nazionale delle Ferrovie del Belgio (SNCB). “Lo scopo della privatizzazione è sempre quello di liberare energie”, afferma Richard Reis, Partner di Argos Wityu nel Benelux. “Il nostro obiettivo era quello di rendere Lineas un’azienda dinamica, indipendente, privata e leader nel trasferimento modale in atto nell’Europa continentale”. Ma prima che l’accordo potesse essere concluso, sarebbe stato necessario affrontare diverse ardue sfide, legate soprattutto al fatto che l’azionista, il governo belga, facesse parte del settore pubblico. Sono stati necessari quattordici mesi di due diligence per determinare esattamente chi avrebbe posseduto cosa e le diverse parti con cui Argos avrebbe avuto bisogno di collaborare. La dimensione umana, fattore decisivo per il successo di qualsiasi privatizzazione, è stata un’altra sfida ardua che abbiamo dovuto affrontare. Oltre a dover cambiare lo stato dei 2.000 dipendenti dell’azienda, abbiamo dovuto convincere questi ultimi a prendere parte al progetto e, cosa più importante, a crederci.

Sei anni dopo, Lineas si è trasformata in un operatore completamente privato. “La nostra capacità di costruire un team ad alte prestazioni fin dall’inizio, la nostra portata paneuropea e il fatto che non avessimo paura di compiere investimenti importanti sono stati fattori decisivi”, afferma Gilles Mougenot, un Managing partner di Argos Wityu nel Benelux. Il management team di Lineas ha sfruttato l’esperienza acquisita da Argos Wityu nel corso dei suoi numerosi investimenti, un’esperienza che è Argos Wityu ha maturato sapientemente partendo dalle sue conoscenze e dalle sue competenze complementari. In questo caso, l’esperienza legale di Gilles Mougenot e Richard Reis è stata fondamentale per determinare la giusta strategia legale e finanziaria per il progetto e il suo avvenire.

Oggi, dal momento che il trasporto merci su rotaia costituisce un modo per ridurre le emissioni di carbonio, investire nel trasferimento modale è senza dubbio una strategia vincente. Il vantaggioso posizionamento di Lineas nel porto di Anversa, il secondo porto logistico per il trasporto di merci in Europa, ha consentito all’azienda di limitare il proprio calo dei ricavi al 7% per l’anno 2020, contro il 20% di alcuni concorrenti. E Lineas presenta un ulteriore vantaggio rispetto ai suoi concorrenti: la flessibilità del suo modello di proprietà privata.

Lineas

“Il nostro obiettivo era quello di rendere Lineas un’azienda dinamica, indipendente, privata e leader nel trasferimento modale in atto nell’Europa continentale”. Richard Reis, Partner di Argos Wityu nel Benelux

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MBI: Cohedron

“Management Buy In” o MBI è un termine che descrive l’acquisizione di un’azienda da parte di uno o più acquirenti che in precedenza risultavano estranei all’azienda acquisita.

Le società di private equity sono esperte nel “management buy-in” (MBI), con cui i gestori esterni prendono il controllo di una società. Questo spesso richiede il superamento di una serie di ostacoli. E questo è avvenuto anche quando Argos Wityu ha acquisito Cohedron. Il fondatore di questo fornitore di servizi per la consulenza di organizzazioni e municipalità avrebbe voluto sfruttare l’occasione dell’accordo per distaccarsi dalla società. Per Argos Wityu, la priorità era chiara: trovare un nuovo CEO esterno all’azienda. “Per definizione, un MBI richiede più tempo di un MBO”, afferma Maarten Meijssen, partner di Argos Wityu nel Benelux. “Per trovare la persona giusta al momento giusto, devi inevitabilmente combinare un gran numero di parametri. Avremmo dovuto trovare un professionista che avesse un’ampia conoscenza del mercato e che fosse in grado di rispondere alle esigenze interne di Cohedron, nonché di assecondare gli sviluppi strategici che avevamo in mente”. Alla fine abbiamo scelto Jeroen Ekkel, che fin da subito ha dimostrato la sua capacità di motivare i dipendenti e creare una cultura dell’innovazione. Insieme al suo team e al supporto di Argos Wityu, Jeroen ha raggiunto l’obiettivo iniziale: consolidare il mercato altamente frammentato di Cohedron. “Un investitore, per avere successo, oltre a dover fare la scelta giusta deve anche saper essere paziente”, afferma Maarten. “Introdurre un nuovo CEO in un’azienda richiede sempre tempo e un supporto adeguato.” Cohedron, che è stata ceduta nel giugno del 2021, ora dispone di tutte le caratteristiche per proseguire la sua espansione.

Cohedron

“Per trovare la persona giusta al momento giusto, devi inevitabilmente combinare un gran numero di parametri. “, Maarten Meijssen, Partner di Argos Wityu nel Benelux

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Trasformazione del modello di business: Gantrex e LoQu

Una delle sfide più ardue che un management team può affrontare è trasformare il modello di business di un’azienda. Ed è proprio questo genere di sfida che il team di Argos Wityu ha dovuto affrontare nel 2015, in occasione dell’acquisizione di Gantrex. L’obiettivo era quello di trasformare un’azienda specializzata nella vendita di attrezzature ferroviarie per gru ad alta capacità in un vero e proprio fornitore di prodotti e servizi, in grado di occuparsi dell’installazione e della manutenzione delle proprie attrezzature. “Ci siamo resi conto fin da subito che Gantrex aveva le qualità intrinseche necessarie, e soprattutto l’esperienza tecnica, per diventare un partner prezioso per i suoi clienti”, afferma Maarten Meijssen. “E l’azienda serve un mercato in cui la qualità dell’installazione è una caratteristica essenziale, perché quando i container vengono scaricati, ogni ora in più sulla nave costa decine di migliaia di dollari”.

Internamente, l’implementazione della nuova strategia ha richiesto un cambiamento radicale della cultura aziendale. Guardando al di là della dimensione tecnologica, questa sfida è stata prima di tutto una sfida umana. Argos ha dovuto costituire un team per gestire i progetti a lungo termine e un altro per installare le apparecchiature. Anche in questo caso, è stato di fondamentale importanza individuare il dirigente giusto, e alla fine abbiamo scelto Maarten Impens, allora 33enne, già impiegato nell’azienda. I dipendenti, nel frattempo, avrebbero dovuto ricevere supporto in modo da potersi adattare al nuovo modello di business. Infine, è stato necessario migliorare il reporting in modo che il management potesse disporre di tutte le informazioni necessarie per garantire ottime prestazioni dell’organizzazione a tutti i livelli.

Dopo sei anni intensi, “oggi possiamo dire che abbiamo raggiunto il modello di business 2.0. Adesso Gantrex è un fornitore di servizi completo. I suoi clienti hanno la sicurezza di disporre di un’infrastruttura dedicata, dall’ordine fino all’esecuzione”. Adesso l’azienda sta cercando di compiere un ulteriore passo in avanti: Gantrex 4.0, attraverso la digitalizzazione delle offerte e delle interazioni del servizio clienti, ad esempio utilizzando i dati per offrire soluzioni di manutenzione predittiva.

Gantrex et LoQu

“Quando i container vengono scaricati, ogni ora in più sulla nave costa decine di migliaia di dollari”. “, Maarten Meijssen, Partner di Argos Wityu nel Benelux

LoQu è un altro esempio di come Argos Wityu abbia saputo gestire con successo la trasformazione di un modello di business. LoQu, che conta 80 negozi, è una delle catene di apparecchi ottici leader in Germania. Fino a poco tempo fa, la società aveva due format: aktivoptik, situato vicino ai supermercati e rivolto al pubblico in generale, e Optikhaus, che offriva marchi premium nelle boutique del centro. L’acquisizione della società da parte di Argos Wityu, avvenuta nel 2018, ha infuso nuove ambizioni nel gruppo.

È stato in questo contesto che è stato sviluppato smykker, un concetto moderno e omnicanale. “Stiamo portando la vendita al dettaglio di occhiali nel futuro, attraverso lo sviluppo di un nuovo format che combini in modo intelligente le vendite fisiche e digitali, in modo da rendere l’acquisto di un paio di occhiali nuovi semplice, proprio come acquistare dei nuovi jeans”, afferma Frank Hermann, un Managing partner di Argos Wityu per la regione DACH. Nello specifico, i clienti si recano in un’elegante e moderna boutique smykker dove un dispositivo di nuova concezione valuta con precisione la loro vista, in meno di cinque minuti. LoQu può quindi offrire online ai propri clienti lenti adatte ai loro problemi di vista. In ogni negozio è possibile realizzare i nuovi occhiali in modo rapido e a prezzo fisso, indipendentemente dalla prescrizione del cliente. Grazie alla semplicità del progetto e al notevole risparmio offerto sull’acquisto di ulteriori paia di occhiali, i clienti possono acquistare più paia con montature e/o colori differenti, in modo da poter scegliere gli occhiali adatti da indossare in ogni occasione.

Implementare questo piano ha richiesto un anno e mezzo. “Abbiamo dovuto superare diverse sfide, tra cui la transizione da una struttura di proprietà familiare a una struttura di azionisti. Inoltre, è stato necessario trasformare il modello di business”, spiega Frank. Sono stati necessari molti cambiamenti interni per aprire la strada a tale servizio, sia in termini di tecnologia, che di approvvigionamento, che di logistica. Ovviamente, questa trasformazione ha richiesto un profondo mutamento della gerarchia aziendale. L’intero senior management, dal CEO ai responsabili degli acquisti, dal marketing all’IT, è stato cambiato per raggiungere gli obiettivi prefissati. Tammo Bruns, CEO di LoQu, afferma: “Argos Wityu ci ha dimostrato tutta la sua fiducia aprendo il primo negozio smykker nel marzo 2020, nel bel mezzo della pandemia”. LoQu era convinto del fatto che il numero limitato di clienti avrebbe permesso di testare il format ed eventualmente di migliorarlo. Il passo successivo sarebbe stato quello di sviluppare il concept. Oltre ai 2 smykker già esistenti, nelle prossime settimane ne verranno aperti altri 4, ma prevediamo di avere circa 10 smykker entro la fine dell’anno.

Smykker

@Smykker – Febbraio 2021

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Spin-off: Sage

L’acquisizione nell’aprile 2013 di quattro entità del gruppo Sage (Akanea, Aytos, I’Car Systems e Salvia Développement) è un altro esempio di come Argos Wityu sia in grado di gestire situazioni particolarmente complesse. Il provider del Regno Unito avrebbe voluto rifocalizzarsi sul suo core business, il software ERP non verticale, e Argos Wityu è stata l’unica azienda in grado di fare un’unica offerta per le quattro società. Argos ha così effettuato quattro spin-off simultanei su mercati diversi. Quindi, in collaborazione con il management team e dopo la vendita di un’entità, Argos Wityu si è dedicata allo sviluppo delle tre società rimanenti, affrontando un sacco di sfide: dipendenti, marchio, strategia, marketing e risorse umane, IT, e molto altro ancora.

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Un’ampia gamma di soluzioni per Harlé Bickford

La ricerca di soluzioni è stata fondamentale per il lavoro di Argos Wityu nel suo supporto a Harlé Bickford. Quando Argos, nel 2007, ha investito per la prima volta nella società, Harlé Bickford era un conglomerato a conduzione familiare, il risultato di 150 anni di esistenza. Costituita da una cinquantina di società, era un mosaico molto complesso di attività, rientranti nel settore immobiliare, agricolo, dell’affitto di case, forestale, della subfornitura automobilistica, della difesa, e molto altro. Uno dei problemi più spinosi da risolvere, nel corso dell’acquisizione, era costituito dal fatto che la società aveva 225 azionisti, nessuno dei quali deteneva più del 2% della società. E poiché non esisteva una holding, mancavano informazioni specifiche. Inoltre, vi erano grossi problemi ambientali. “In seguito abbiamo appreso che altri sette fondi avevano rifiutato l’accordo”, afferma Louis Godron, un Managing partner di Argos Wityu in Francia. “Tutte quelle sfide, messe insieme, avrebbero scoraggiato chiunque!” Ci sono voluti 11 mesi per affrontare le diverse sfide e concludere l’affare. “L’unico modo per affrontare questo tipo di sfida è creare un clima di fiducia. Il rapporto tra acquirenti e società è spesso percepito come brutale, ma quando la situazione è complessa, acquirenti e venditori dovrebbero sforzarsi di trovare insieme delle soluzioni, nonostante gli interessi divergenti”.

Una volta che Argos Wityu ha portato a termine il suo investimento, i problemi sono rimasti comunque enormi. “Durante la due diligence, è diventato chiaro che il gruppo sarebbe crollato sotto il suo stesso peso”, afferma Louis. Per Argos Wityu, la priorità assoluta sarebbe stata quella di semplificare il gruppo facendo a meno delle attività non strategiche e risolvendo i problemi più difficili, a partire dal grave inquinamento del suolo causato dal sito industriale. In seguito all’emergere di potenti società cinesi, come Huawei, si è deciso di vendere la divisione radiocomunicazioni. L’attività del gruppo è ora focalizzata sui detonatori elettronici, e questa attività ha beneficiato di investimenti significativi per il miglioramento di ricerca e sviluppo e della capacità produttiva.

“La gestione delle complessità prevede due fasi”, sottolinea Louis. “Durante la fase prospettica, è necessario essere lungimiranti, andare oltre la prima impressione, dare una possibilità alle situazioni così complesse da spaventare tutti gli altri. Segue poi la fase delle soluzioni, che richiede, oltre ad ottime capacità lavorative, una proficua collaborazione con il senior management. Questo è un fattore determinante”.

Gli intensi sforzi richiesti dall’Harlé Bickford non sono stati vani. Dopo essere uscita dalla sfera di Argos Wityu nel 2015, l’azienda ha proseguito la sua crescita. Oggi è una delle società industriali di medie dimensioni più performanti della Francia, con una crescita annua di quasi il 30%. “Siamo molto orgogliosi di vedere il risultato del nostro lavoro, di aver permesso a una piccola società francese di sviluppare tecnologie all’avanguardia”.

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