Aanpassingen, groeikansen en perspectieven
in crisistijden biedt Argos Wityu ondersteuning op maat

Ongekend. Als er één bijvoeglijk naamwoord is waarmee de wereldwijde crisis begin dit jaar treffend kan worden omschreven, dan is die het wel. Uiteraard is het bovenal een noodsituatie voor de volksgezondheid, maar die crisis heeft ook de economische en financiële noodklokken doen luiden. Zo hebben de lockdowns die veel landen hebben ingevoerd de economische activiteit afgeremd en in sommige gevallen zelfs tot stilstand gebracht.

Het hele bedrijfsleven heeft een gemeenschappelijk doel: het personeelsbestand behouden – 100% van de werknemers van het bedrijf krijgt tijdens de lockdown een salaris uitbetaald – en tegelijkertijd de kosten efficiënt beheren. Het team van Argos Wityu heeft de wendbaarheid en expertise om bedrijven te helpen, de vereiste aanpassingen door te voeren en kansen te grijpen. Het fonds is actief in verschillende Europese landen (Frankrijk, Duitsland, Italië, Luxemburg, Zwitserland en België) en kan daardoor zijn ervaring met complexe vraagstukken op lokaal niveau inzetten om het management te begeleiden. Hieronder leest u wat we tot nog toe hebben gedaan in ons streven naar groei.

01

Zich aanpassen aan de vraag op de markt

De lockdown creëerde vlug nieuwe vereisten, die op hun beurt hebben geleid tot nieuwe productie- en servicelijnen.

De Franse leasingspecialist Olinn, die sinds 2018 door Argos Wityu wordt gesteund, heeft inmiddels zijn aanbod voor gerecycleerde producten uitgebreid als antwoord op de vereisten van het thuiswerken en de toegenomen vraag van particulieren via marktplaatsen. Olinn heeft deze kans gegrepen om de digitalisering binnen de organisatie te verhogen en twee beoogde ‘build-up’-acquisities die een paar maanden geleden waren opgestart, opnieuw op te nemen. Meer aan refurbishing doen bleek onomstotelijk de juiste keuze: het resultaat is een organische groei van 20% sinds het begin van de crisis en de marges lagen in april 50% hoger dan in april 2019.

Sicura in Italië is ook een goed voorbeeld van hoe een bedrijf zich kan aanpassen aan de markt. Deze aanbieder van integrale serviceoplossingen op het gebied van veiligheid, gezondheid en welzijn van werknemers, sinds 2020 gesteund door Argos Wityu, heeft een nieuwe service gecreëerd waarbij bedrijven de terugkeer naar het kantoor in verschillende fasen kunnen laten plaatsvinden. Sicura biedt zijn klanten een totaal servicepakket waarmee de veiligheid van het personeel en de werkomgeving kan worden gegarandeerd (denk daarbij aan tests, desinfectiemiddelen, remote thermometers, de installatie van schermen om de afstand te bewaren), geheel volgens de richtlijnen van de overheid. Argos Wityu heeft een aantal potentiële klanten naar het bedrijf verwezen, het management van Sicura in contact gebracht met een van de belangrijkste virologen van Italië – een COVID-19-expert – en heeft het bedrijf geadviseerd over de prijsstelling van het nieuwe aanbod. Na deze herpositionering zal de periodieke omzet naar verwachting vrijwel op het oude niveau terugkeren.

Een voorbeeld van een nieuwe productielijn is te vinden bij Maison Berger, een grote speler op het gebied van parfum voor binnenshuis die sinds 2017 wordt gesteund door Argos Wityu. Het bedrijf heeft zijn productie verlegd en vervaardigt nu hydro-alcoholische oplossingen. In een tijd dat alle fysieke speciaalzaken zijn gesloten, was er geen beter moment om de e-commerce-strategie van het bedrijf verder te ontwikkelen. De online-omzet over april dit jaar viel dubbel zo hoog uit als in april 2019 en dat resulteerde ook in meer cross-selling.

Moro, de grootse producent en distributeur van verse kazen in Italië, kon snel terugveren door zich op supermarktketens te richten, die een uitzonderlijk hoge omzetgroei doormaakten doordat de particuliere consumptie zich vrijwel uitsluitend rondom het huishouden concentreerde. Nieuwe zakelijke contacten leggen, aan de behoeften van bestaande klanten voldoen en het assortiment uitbreiden: allemaal onderdelen van de strategie waarmee Moro de verkoop aan supermarktketens in maart en april met 60% wist te verhogen ten opzichte van dezelfde maanden in 2019. Met deze nieuwe klanten is het bedrijf in staat de groei ook op termijn vol te houden en de omzetdaling als gevolg van de lockdown wordt hoogstwaarschijnlijk weer goedgemaakt als de restaurants weer open gaan.

02

Versnelling van de digitale transformatie

Tijdens de lockdown van het bedrijfsleven alsook van de samenleving, ontstond er een digitale transformatie. Sommige bedrijven hebben hun digitaliseringstraject versneld – onder meer bij La Compagnie des desserts, die sinds 2016 gesteund wordt door Argos Wityu. Het bedrijf zag zich geconfronteerd met de sluiting van cafés, hotels, ijssalons en restaurants en besloot zijn afhaalverkoop te ontwikkelen en webinars te organiseren voor professionals in de branche. Deze online trainingsessies zijn ondertussen door meer dan 1.000 deelnemers bijgewoond!

Nog een indrukwekkend voorbeeld is de Franse onderneming Talentia Software, een van Europa’s grootste softwareproviders voor finance en HR, die sinds 2016 door Argos Wityu wordt gesteund. Hoewel het voltallige personeel was overgestapt op thuiswerken, bleef het bedrijf in contact staan met zijn klanten in een tijd die om noodoplossingen vroeg, voornamelijk voor de loonadministratie. Hier lag voor Talentia de kans om zijn klanten voortaan op basis van een SaaS-model van dienst te zijn en tegelijkertijd gaf het bedrijf een reeks webinars die per sessie door gemiddeld 500 personen werden bijgewoond – een belangrijke voedingsbodem voor potentiële conversie. Tot op heden komt 31% van de marketingkansen voort uit web- en outbound- campagnes.

03

Versnelling van de groei

Voor een aantal bedrijven die Argos Wityu steunt, heeft de crisis de groei zelfs versneld. Dit geldt voor Future Groep, een belangrijke dienstverlener voor regionale overheden in Nederland, die sinds 2017 op de steun van Argos Wityu kan rekenen. Het bedrijf verzorgt outsourcing en levert externe medewerkers en consultants op het gebied van sociale zaken, schuldhulp, communicatie en HR. Door de crisis waren 1.400 personeelsleden genoodzaakt vanuit huis te werken. In 2017 nam het management in samenspraak met Argos Wityu het besluit om de IT-infrastructuur naar een cloudomgeving te migreren – vooral dankzij die beslissing was Future Groep in staat haar activiteiten tijdens de lockdown op het gebruikelijke niveau te handhaven. Deze strategische keuze stelde Future Groep in staat de groeikans te benutten dat onstond door een verhoogde aanvraag vanuit de overheid waarvan de bevolking ernstig getroffen werd door de crisis.

Lineas, de grootste spoorwegexploitant van het Europese vasteland, zag zich geconfronteerd met een terugloop in het Europese goederenvervoer als gevolg van COVID-19. Op zowel nationaal als Europees niveau wordt het strategisch belang van deze sector voor de economie erkend en daarom is er hulp aangeboden om de bedrijven vooruit te helpen. Dergelijke overheidssteun wekt in combinatie met de moeilijkheden in andere transportsegmenten de veronderstelling dat de verwachte transitie binnen het goederentransport van de weg naar het spoor zich sneller zal voltrekken. Argos Wityu, dat sinds 2015 aan de zijde van Lineas staat, deelt dit standpunt niet alleen, maar ziet ook nieuwe kansen voor consolidatie en potentiële acquisities in de toekomst.

Ten slotte profiteerde LoQu, een toonaangevende opticien- en audicienketen uit Duitsland, van het feit dat het al in februari heeft geanticipeerd op de onontkoombare voorraadtekorten. Het bedrijf, dat sinds 2018 op de steun van Argos Wityu kan rekenen, bouwde toen de situatie in Azië verslechterde een voorraad op van 8.000 van zijn bestverkopende producten. LoQu stelde ook plannen op voor werktijdverkorting en maatregelen voor de gezondheid van zijn personeel. Alle standaardprocedures voor het ondersteunen en het behoud van de cashflow werden ingezet om de daling van de omzet te compenseren, zodat de liquiditeit ten minste tot eind 2020 is gewaarborgd. Als gevolg daarvan verkeert het bedrijf nu in een positie om concurrenten te verwerven die hard zijn getroffen door de pandemie, terwijl het tegelijkertijd zijn groeiplannen van vóór de crisis voortzet. Zo staat er een nieuw concept voor de verkooppunten van het bedrijf, dat in de tweede helft van 2020 bekend zal worden gemaakt.

04

De betrokkenen aan het woord

CEO van Gantrex

Maarten Impens

Argos Wityu biedt de CEO’s van alle portefeuillebedrijven ondersteuning in de vorm van crisismanagement, en maakt daarbij geen enkel onderscheid. Argos biedt deze hulp sinds 2015 en onlangs heeft Maarten Impens, CEO van Gantrex, de wereldleider op de markt voor rails voor krachtige kranen, deze steun met open armen ontvangen: “Al heel vroeg in de Covid-19-crisis heeft Argos ons bewust na laten denken over de impact die de situatie op onze mensen, onze klanten, onze partners en onze financiële prestaties zou kunnen hebben. Dankzij deze vroege bespiegelingen hebben we al tijdig de noodzakelijke stappen kunnen zetten om de gezondheid en veiligheid van ons personeel te garanderen en tegelijkertijd de financiële schade aan het bedrijf te beperken. Het management richtte zijn aandacht op de bedrijfscontinuïteit en ontwikkelde meerdere financiële scenario’s, terwijl Argos rechtstreeks en doelgericht met onze kredietverstrekkers aan tafel ging zitten. Ze hielpen ons onze aflossingen te herstructureren, waardoor we de extra ademruimte kregen die we in zo’n bijzondere tijd hard nodig hadden. Dankzij de investeringen die Argos de afgelopen vier jaar in onze IT-infrastructuur heeft gedaan, verliep de overgang naar thuiswerken bovendien bijzonder soepel en konden we onze klanten zonder onderbrekingen van dienst zijn.”

CEO van Henri Selmer Paris

Geoffroy Soler

Die mening deelt Geoffroy Soler, CEO van Henri Selmer Paris, een producent van muziekinstrumenten die sinds 2018 door het fonds wordt gesteund: “In deze crisis bewijst Argos eens te meer dat het op alle fronten aanpassingen en ondersteuning kan bieden omdat het in staat is zich radicaal aan te passen. Door bijvoorbeeld een leverancier van mondkapjes of desinfectiemiddelen te worden en tegelijkertijd ondersteuning te bieden in financieringsonderhandelingen.”

CEO van Juratoys

Ludovic Martin

Ten slotte schrijft Ludovic Martin, CEO van Juratoys: “De teams van Argos waren uiterst beschikbaar. Ze waren enorm behulpzaam op twee belangrijke punten: de veiligheid van het personeel en de financiële gezondheid van het bedrijf, met name wat betreft de salarissen. Hulde aan hun voortdurende toewijding.”

05

Interview met partners: “Fysieke aanwezigheid is een meerwaarde: we staan dicht bij bedrijven en hebben banden met de juiste besluitvormers”

Zes kantoren, één team. Al ruim dertig jaar helpt de Europese private-equitygroep Argos Wityu ondernemingen groeien. De ervaren teams van het fonds opereren vanuit Frankrijk, Duitsland, Italië, België, Zwitserland en Luxemburg en hebben ook tijdens de coronacrisis het management van portefeuillebedrijven bijgestaan met het oplossen van complexe vraagstukken. Gezamenlijk interview met Louis Godron, Karel Kroupa, Gilles Lorang (Frankrijk); Frank Herman (Duitsland – Oostenrijk – Zwitserland); Jean-Pierre Di Benedetto (Italië); en Gilles Mougenot (Benelux).

Aan het begin van de crisis was Italië het eerste land dat lockdownmaatregelen invoerde. Daarmee kwam het Italiaanse team als eerste in aanraking met de crisis. Duitsland, Frankrijk, Nederland, Zwitserland, België en Luxemburg volgden. Hoe reageerde u op de aangekondigde maatregelen?

Op 8 maart hebben we het kantoor volledig gesloten en werd telewerken ingevoerd.

Frank Hermann: Door wat er in Italië gebeurde, realiseerden we ons wat er in andere Europese landen kon gebeuren: we hadden drie weken om ons voor te bereiden, en die tijd hebben we gebruikt!

Doorslaggevende factor om de crisis door te komen

Intensieve communicatie tussen de kantoren om de noodzakelijke maatregelen voor ieder land op zeer korte termijn uit te voeren.

 

Welke maatregelen waren doorslaggevend voor uw portefeuillebedrijven?

Louis Godron: Wij dachten al heel vroeg dat het een exponentieel fenomeen was. We moesten vooral opletten en anticiperen.

Jean-Pierre Di Benedetto: In de eerste weken hebben we een dagelijkse videoconferentie opgezet met het management van onze portefeuillebedrijven. Onze belangrijkste prioriteit was de gezondheid van het personeel, gevolgd door cash, cash en cash !! Daarvoor maakten we gebruik van alle beschikbare ongebruikte kredietlijnen en hebben we onmiddelijk extra kredietlijnen bemachtigd. Alle bedrijven reageerden zeer positief op deze maatregelen. Vervolgens hebben we de vorderingen en schulden onderzocht. Dat stelde ons in staat onze betalingen in evenwicht te brengen totdat er meer duidelijkheid zou komen. Samen met het management hebben we alle grote vorderingen geanalyseerd. Gelukkig viel de cashcyclus van onze drie ondernemingen in Italië nog goed mee. Daarnaast hebben we binnen Argos een COVID-team samengesteld, dat alle relevante informatie verzamelde over de maatregelen op het gebied van volksgezondheid en veiligheid, over het (snel evoluerende) overheidsbeleid en over de aanbevelingen voor het bedrijfsleven.

Frank Herman: Allereerst stelden we de voorraden en distributieketens veilig. In Duitsland ondersteunen we 2 bedrijven: Wibit en LoQu. De eerste waarschuwing over de toeleveringsketen kwam eind januari van Wibit, aangezien hun productie in China zit. Op basis daarvan adviseerden we LoQu om onmiddellijk 8.000 van hun bestverkopende monturen uit China te bestellen. Beide bedrijven hadden al maatregelen genomen voordat de crisis überhaupt Europa had bereikt en waren daardoor volledig voorbereid op de lockdown in Duitsland.

Nadien hebben we de portfoliobedrijven geholpen bij het gebruik maken van overheidssteun. Onze bedrijven werden snel in contact gebracht met gespecialiseerde juristen en adviseurs. LoQu sloot op een maandag zijn winkels en de volgende dag hadden reeds 600 medewerkers een gedeeltelijke werkloosheidsuitkering van de overheid. Anticiperen en voorbereiden waren de doorslaggevende factoren.

Ten slotte bleek de synergie tussen onze portefeuillebedrijven van cruciaal belang. Op het moment dat LoQu zijn winkels weer mocht openen, konden we bijvoorbeeld niet de juiste beschermingsmiddelen vinden om dat veilig te doen. Vervolgens benaderde ik de CEO van Wibit met de vraag of hij ons met zijn Chinese contacten een dienst kon bewijzen. Dat deed hij, dus konden de winkels van LoQu weer open. In Frankrijk gebeurde hetzelfde: daar kreeg Olinn de benodigde hoeveelheid handreinigingsmiddelen van Maison Berger.

 

Doorslaggevende factoren om de crisis door te komen

– Dagelijkse steun aan het management, hulp met aanvragen voor staatssteun

– Nauwkeurige controle over contanten, voorraden en de toeleveringsketen

– Nauwkeurige interne opvolging van de actualiteiten

– Synergieën tussen onze portefeuillebedrijven

 

Heeft de lockdown in verschillende landen verschillende consequenties?

Karel Kroupa: Alle landen in Europa hebben in hun reactie sterk de nadruk gelegd op de volksgezondheid en veiligheid, waarschijnlijk naar Italiaans voorbeeld, en steunpakketten van ongekende omvang voor de economie uitgerold. Bedrijven kregen ook een ware stortvloed aan informatie te verwerken en moesten van dag tot dag leven. Fysieke aanwezigheid is overduidelijk een meerwaarde: we staan dicht bij de bedrijven en hebben banden met de juiste besluitvormers. Zo kunnen we ze helpen de juiste keuzes te maken. In elke nieuwe fase hadden het voordeel dat we bedrijven in het ene land konden begeleiden met de ervaring die we in het andere landen hebben opgedaan.

Doorslaggevende factoren om de crisis door te komen

– Fysieke aanwezigheid om bedrijven te helpen de juiste beslissingen te nemen

– Communicatie met kantoren die het begin van de crisis al doorgemaakt hadden

 

Zijn er problemen opgetreden die specifiek zijn voor één land? Of voor één sector?

Karel Kroupa: Aangezien de landen niet op hetzelfde moment dezelfde fase doorliepen, hadden we het voordeel dat we het ene land konden helpen met de ervaring uit het andere. Flexibiliteit was cruciaal. Toen bijvoorbeeld het risico op niet-betalende klanten in Italië opliep, wisten we daarop te anticiperen en andere bedrijven te beschermen.

Doorslaggevende factor om de crisis door te komen

Flexibiliteit dankzij gedeelde ervaringen tussen bedrijven en sectoren onderling


Hoe zorgt u ervoor dat de samenwerking met de bedrijven die u ondersteunt zo nauw mogelijk is?

Gilles Lorang: Het management heeft en houdt uiteraard de volledige controle over zijn eigen onderneming. Wij zijn er om hen te ondersteunen. In uitzonderlijke omstandigheden zoals deze, hebben we onze samenwerking met onze CEO’s en hun teams vlug moeten aanpassen. Hiervoor hebben we de geschikte communicatiemiddelen opgezet en het management geholpen de juiste instrumenten, acties of experts te identificeren. Klaarstaan voor en steun bieden aan managers zijn de sleutels tot succes.

Doorslaggevende factor om de crisis door te komen

Beschikbaarheid en begeleiding bij het opzetten van de geschikte communicatiemiddelen en de identificatie van de juiste instrumenten, acties en experts.

 

Gilles Mougenot: Er zijn 2 redenen: Ten eerste omdat vrijwel alle desinvesteringsprocessen door de COVID-crisis ingewikkelder waren geworden (o.a. financiële impact op korte of middellange termijn en aangepaste bedrijfsmodellen). En dat is nu precies waar we bekend om staan: onze expertise om complexe vraagstukken op te lossen. Ten tweede omdat de hefboomkraan wordt uitgezet. Onze voorkeur is altijd al uitgegaan naar groeistrategieën die gebaseerd zijn op een lage schuldenlast. Die prioriteit is dus overduidelijk uitgegroeid tot een bijzonder kostbaar goed.

Doorslaggevende factor om de crisis door te komen

Een investeringsstrategie gebaseerd op de gevolgen van de crisis.


Welke fout moest er zeker vermeden worden ?

Gilles Lorang: Niet genoeg anticiperen, geen noodzakelijke maatregelen nemen en ons niet snel aanpassen. Het was een race tegen de tijd. We moesten snel analyses uitvoeren, de situatie in kaart brengen en prioriteiten stellen. Bij andere bedrijven staat het management er bij grote beslissingen alleen voor, maar bij onze bedrijven staan wij aan hun zijde. Toen de beschermende maatregelen en vangnetten eenmaal waren doorgevoerd en opgezet, bleven we anticiperen. Welke ingrijpende veranderingen zijn er opgetreden in de sector en de activiteiten van het bedrijf als gevolg van de crisis? Hoe zou het bedrijfsmodel moeten aangepast worden? Welke strategische initiatieven moeten er worden gelanceerd? Kortom, goed management betekent ook goed kunnen anticiperen. Het is onze taak om ervoor te zorgen dat het bedrijf niet van de beste werkwijzen afwijkt, zelfs wanneer het gedesoriënteerd is als gevolg van de crisis.

Doorslaggevende factoren om de crisis door te komen

Opletten, anticiperen en aanpassen om ervoor te zorgen dat het bedrijf niet van de beste werkwijzen afwijkt.

Welke hoofdlijnen uit de herstelstrategie zet u in de nabije toekomst voor portefeuillebedrijven in?

Karel Kroupa: Uiteraard zullen we de digitale transformatie versnellen, werken aan een wendbaar bedrijfsmodel en ons richten op de betrokkenheid van het personeel.

Frank Herman: Een belangrijk streven voor B2C-portefeuillebedrijven is klanten en personeel terug de winkels in krijgen. Bedrijven stellen hiervoor strategieën op.

Doorslaggevende factoren om de crisis door te komen

– Digitale transformatie versnellen

– Werken aan wendbare bedrijfsmodellen

– Klanten en personeel terug de winkels in krijgen


In welk herstelscenario zou u Argos plaatsen?

Louis Godron: In deze heel bijzondere omstandigheden is het reilen en zeilen van de economie afhankelijk van de gezondheidszorg. Het herstel uit dit dal zal zich niet voltrekken volgens het macro-economische schoolvoorbeeld, maar afhangen van de vraag hoe snel er een medische oplossing voor de epidemie kan – en hopelijk zal – gevonden worden. Om nog maar te zwijgen van het nog altijd aanwezige risico op een terugval als gevolg van een mutatie of een tweede besmettingsgolf.

Vanaf februari zijn we uitgebreid met epidemiologen aan tafel gegaan en hebben we ons in de vakliteratuur verdiept om te begrijpen wat er op het spel staat. Ons standpunt is – en blijft – dat een V-vormig herstel niet erg waarschijnlijk is, gezien de verregaande gevolgen voor de hele wereld. In plaats daarvan voorzien we twee scenario’s.

In het beste geval wordt er vóór de zomer een geneesmiddel gevonden waarmee de besmettingsgraad geminimaliseerd of zelfs helemaal geneutraliseerd wordt. Als we het virus onder controle hebben, wordt het versoepelen van de sociale beperkingen vanuit ethisch en politiek perspectief een aanvaardbare zaak en kan de situatie weer genormaliseerd worden. In dit scenario verwachten we dat de economie in het eerste en tweede kwartaal van 2021 een relatief sterk herstel zal laten zien.

Alle andere gevallen leiden naar het tweede scenario: als er een vaccin wordt gevonden (hoogstwaarschijnlijk niet vóór het vierde kwartaal), als er pas later in het jaar een geneesmiddel wordt gevonden of als er helemaal geen oplossing wordt gevonden, dan gaat het de instabiele economie nog enorm veel moeite kosten om uit de put te komen en kan het herstel continu worden gefrustreerd door nieuwe besmettingsgolven tot het eind van het jaar.

De vergelijkingen die met de wereldwijde financiële crisis van 2008-2009 worden getrokken beschouwen we voor beide scenario’s als onterecht. Die crisis werd namelijk veroorzaakt door een massale bevriezing van de financiering, terwijl er in de huidige crisis ongekende hoeveelheden geld in de toch al kapitaalkrachtige economie zijn geïnjecteerd. Bovendien schieten overheden snel te hulp met kolossale begrotingsmaatregelen. Op basis van deze bijzonder krachtige anti-recessiemaatregelen geloven we dat het herstel, dat zal inzetten nadat de medische problematiek is opgelost, veel sterker zal zijn dan het herstel dat we tussen 2010 en 2014 hebben gezien.

Doorslaggevende factor om de crisis door te komen

Anticiperen op de verschillende herstelscenario’s door te overleggen met epidemiologen en vakliteratuur te raadplegen om te begrijpen wat er op het spel staat.

Newsletter subscription

* required fields