Deze bedrijven kozen voor innovatie en grepen groeikansen
tijdens de coronacrisis

Veel bedrijven hebben te maken met een ongekende toestroom van nieuwe trends, die net zoveel uitdagingen als mogelijkheden tot groei met zich meebrengen; van nieuwe klantvoorkeuren en het belang van e-commerce tot de behoefte aan een flexibele organisatie en een goede financiële gezondheid. Argos Wityu neemt de gemaakte keuzes en ingevoerde strategieën van zes bedrijven die wij ondersteunen onder de loep.

01

Aanpassing van de e-commercestrategie van de onderneming

2020 zal de geschiedenis ingaan als het jaar waarin de online omzet exponentieel groeide. Dit was het meest directe gevolg van de wereldwijde reisbeperkingen. Maison Berger, de specialist in huisparfums, is een van de bedrijven die de afgelopen jaren al in e-commerce had geïnvesteerd. Hierdoor konden zij hun strategie bijstellen om in te spelen op nieuwe verwachtingen van consumenten. “Mensen zaten aan huis gekluisterd en kregen daardoor de behoefte iets aan hun interieur te doen”, zegt Olivier Sillion, CEO van Maison Berger. “Onze producten voorzien in deze behoefte. De lockdowns waren een katalysator voor verandering bij Maison Berger, waardoor een deel van onze retailactiviteiten nu online plaatsvindt.” In 2020 lanceerde het bedrijf e-commercewebsites in Duitsland, België, Spanje en Canada om hun digitale zichtbaarheid te vergroten. Tegelijkertijd deelden consumenten meer informatie dan ooit op sociale media. Zo heeft Maison Berger nu 50% meer volgers in Frankrijk. David Sérandour, Head of Digital, benadrukt welke resultaten de onderneming heeft behaald. “De online omzet ging in alle markten scherp omhoog: in de Verenigde Staten, in Frankrijk (een stijging van 70%) en in Duitsland (een stijging van 40%).”

 

Ook Juratoys, een specialist in het ontwerpen van traditionele educatieve spellen en speelgoed, was al begonnen met de digitalisering van hun verkoop. Het bedrijf, dat al aanwezig was op de websites van hun ‘pure player’-klanten, ging in 2019 van start met zijn B2C-activiteiten in Frankrijk en België, waar ze de webwinkel Janod.com lanceerden. “Maar 2020 was duidelijk het jaar dat onze B2C-activiteiten een boost gaf”, legt CEO Ludovic Martin uit. “De coronacrisis heeft het belang van de digitalisering van ons bedrijf alleen maar bevestigd.” De cijfers spreken voor zich: de omzet verzevenvoudigde tijdens de eerste lockdown ten opzichte van de maanden ervoor. De kerstomzet in 2020 was drie keer zo hoog vergeleken met de kerstperiode in 2019. Desalniettemin wil Juratoys prioriteit blijven geven aan de relatie die zij hebben met gespecialiseerde resellers en onafhankelijke speelgoedwinkels. Deze strategie vraagt om een sterke inzet voor de digitalisering van winkels die een e-commercewebsite lanceren of die van sociale media gebruikmaken voor Click & Collect-diensten. “We zijn voornemens om dit voorjaar een productinformatiesysteem te lanceren waarin alle content verzameld is, wat het eenvoudiger maakt om met e-commercewebsites online te gaan”, aldus Nathalie Calipari, Director of e-commerce.

02

Mensen binnen het bedrijf centraal stellen

Deze turbulente periode bood ook een kans om de relatie tussen de medewerkers en het bedrijf opnieuw vorm te geven. In dit kader lanceert Sword France, een onafhankelijke leider op het gebied van digitale IT en software, een nieuw plan naar aanleiding van hun overname door Argos Wityu. “Het is een collectief plan”, benadrukte Philippe Le Calvé, de CEO van het bedrijf. “We willen zoveel mogelijk mensen betrekken. Niet alleen wat betreft de financiële structuur van het bedrijf – het aandelenkapitaal wordt opengesteld voor medewerkers – maar ook ten aanzien van de dagelijkse gang van zaken op gemeenschappelijk en operationeel niveau.” Aangezien competitiviteit en wederzijdse hulp bepalend zijn voor het succes van de onderneming, moet iedere werknemer de kans krijgen om een bijdrage te leveren. Deze benadering won aan belang in 2020, toen iedereen zijn toevlucht moest nemen tot thuiswerken. Dit was van invloed was op de manier waarop bedrijven worden geleid en op het vertrouwen dat bedrijven in hun werknemers stellen. “Argos Wityu stond duidelijk open voor onze wens om de collectieve inzet te bevorderen”, vertelt Philippe. “De bedoeling is om samen met zoveel mogelijk mensen een plan op stellen. We werken hand in hand op basis van gemeenschappelijke, fundamentele waarden: betrokkenheid, respect en delen.”

03

De producten van het bedrijf opnieuw uitvinden

De reisbeperkingen brachten ook veranderingen teweeg in de behoeften van consumenten, op tal van gebieden. Als wereldwijde marktleider in het ontwerp en de productie van verpakkingsmachines en folies voor verse levensmiddelen moest de Fabbri Group oplossingen bieden die inspeelden op de ontwikkeling van e-commerce en vooral op de opkomst van zogeheten ‘dark stores’: winkels die gesloten zijn voor klanten en alleen online bestellingen van levensmiddelen verwerken. Stefano Mele, CEO van deze Italiaanse groep, legt uit: “We hebben ons productaanbod aangepast en maken nu luchtdichte folies om voedsel in te verpakken en bezorgen.” Er is een verschuiving in de markt gaande naar het langer bewaren van voedsel en de pandemie heeft deze trend alleen maar versterkt. Begin 2020 nam de Fabbri Group Caveco over, gespecialiseerd in het ontwerpen van stevige, betrouwbare verpakkingen en in het ontwikkelen van afsluitende folie die voor dit doel geschikt is. “De lockdowns dwongen ons om grootschalig en in een recordtijd te innoveren”, zegt Stefano. Naar verwachting komen er tussen nu en de eerste helft van 2022 drie nieuwe producten op de markt, waaronder een biologisch afbreekbare folie, ook iets waar veel consumenten op zaten te wachten. Samen met Westaway Sausages ontwikkelde de Fabbri Group Nature Fresh: de eerste composteerbare en biologische plastic folie ter wereld, waarmee het de ‘Innovation of the Year Award’ won bij de UK Packaging Awards 2020.

Wibit, ‘s werelds meest toonaangevende fabrikant van drijvende installaties voor waterparken, is nog een mooi voorbeeld van een bedrijf dat zijn productlijn opnieuw uitvond. Doordat mensen overal ter wereld thuis moesten blijven, steeg de vraag naar activiteiten in de buurt. “Het DNA van Wibit is niet veranderd”, zegt CEO Robert Cirjak, “maar we richten ons nu veel meer op kleine speelinstallaties, omdat mensen dichter bij huis willen blijven en eerder de voorkeur geven aan bijvoorbeeld een lokaal meer dan aan een waterpark met grote installaties ver weg.” Ze ontwierpen diverse nieuwe producten om deze nieuwe doelgroep te bereiken, zoals het eerste mondkapje ter wereld speciaal voor in het water en de BeachCocoon voor meer privacy en veiligheid op het strand. Tegelijkertijd heeft het bedrijf zijn marketingstrategie aangepast in de landen waar binnenlands toerisme in opkomst is. Bij al deze uitdagingen speelde de ondersteuning van Argos Wityu een doorslaggevende rol. “Tijdens de eerste lockdown spraken we dagelijks met het team van Argos Wityu”, vertelt Robert.“Hun ervaring, met name met de kredietcrisis van 2008, was zeer waardevol.”

04

Een andere kijk op kasbeheer

Het spreekt voor zich dat de activiteiten van veel bedrijven, in meer of mindere mate, verstoord werden door de coronacrisis. Om de risico’s zo goed mogelijk te beheersen, koos Zodiac Milpro ervoor om hun kasbeheer te herzien. Het bedrijf wilde de kaspositie optimaliseren zonder een rem te zetten op de groei. In een half jaar tijd werd een reeks goede praktijken geïmplementeerd: beter voorraadbeheer, vereffening van het debetsaldo van klanten, voorfinanciering in bepaalde markten (Frankrijk, Canada en de VS) en transversale projectteams inclusief fabrieksmanagers. Zodoende was het bedrijf in staat om zonder herstructurering weer over een comfortabel niveau aan liquide middelen te beschikken. “De crisis toonde aan hoe gezond Zodiac Milpro eigenlijk was”, zegt Agnès Bucher, CFO van de groep, terugblikkend. “We maken ons klaar voor de toekomst door het heden zeker te stellen, waarbij we het vertrouwen genieten van degenen die ons financieel ondersteunen.” Dit vertrouwen bleek beslissend voor onze deelname aan grote openbare aanbestedingen en voor investeringen in de productiecapaciteit met het oog op nieuwe innovatieve projecten. Het bedrijf moest tenslotte, ondanks alle onzekerheid, over de zekerheid beschikken om hun groei vast te houden en weer op de toekomst te richten.

05

[Interview met Jérôme Hervé]
“De scheidslijnen tussen durfkapitaal, groeikapitaal en private equity zullen op de langere termijn vervagen”

Jérôme Hervé, entrepreneur and investor at JHnext

Jérôme Hervé,
voormalig senior partner en algemeen directeur bij de Boston Consulting Group en oprichter van JH Next


Wat begon als een reactie op de wereldwijde gezondheidscrisis als gevolg van COVID-19, is veranderd in een nieuw internationaal zakelijk landschap. Hoe moeten investeringsfondsen reageren? Jérôme Hervé, voormalig senior partner en algemeen directeur bij de Boston Consulting Group en oprichter van JH Next, deelt zijn inzichten.

Net als de bedrijven die zij ondersteunen, zijn investeringsfondsen de aanpassingsperiode voorbij en hebben ze het daar niet bij gelaten, met name op het gebied van investeringen. In hoeverre is dat van invloed op de investeringscriteria, vooral wat betreft schulden en solvabiliteit? 

Als we kijken naar de manier waarop bedrijven zich door de crisis manoeuvreerden, dan moet je bedenken dat er geen draaiboek bestond voor deze situatie die nooit eerder is voorgekomen. Teamwork was dan ook cruciaal – met professionele investeerders die optraden als echte aandeelhouders, het ondersteunen van aanvragen van leningen met staatsgarantie om de crisis te doorstaan en het geruststellen van medewerkers en hen te voorzien van beschermende middelen (zoals mondkapjes). En ondertussen moesten de processen aan de nieuwe situatie worden aangepast. De samenwerking was intensief, maar we slaagden erin om ons bedrijf door de crisis te loodsen en een positief verschil te maken. Dit heeft ons gebracht tot waar we nu staan.

Over het algemeen kunnen we stellen dat de bedrijven die de gezondheidscrisis het beste zullen doorstaan, degenen zijn die (in alle opzichten, maar met name op het sociale vlak) het meest wendbaar en meest digitaal zijn gebleken. Technisch onderlegde bedrijven waren beter in staat hun digitale supply chains te beheren en ondervonden minder hinder van de maatregelen omtrent thuiswerken en andere vereisten. Al met al hebben bedrijven die hun bedrijfsmodel ook online konden voortzetten (e-commerce, e-health enzovoort) het beter gedaan en dat zijn ook de bedrijven die het beter zullen blijven doen, ongeacht de sector. De aanhoudende volatiliteit herinnert ons er echter aan dat de hefboomwerking een gevaarlijk spel is, waarbij voorzichtigheid is geboden.

Men had misschien verwacht dat de beleggingsmarkt, net als in 2011, plots tot stilstand zou komen. Dat is niet gebeurd. De dealflow kwam geen moment tot stilstand. Sterker nog, drie bedrijfsklassen komen op dit moment nog volop in aanmerking als belegging:

  • Bedrijven waar een zeer grote vraag naar is, wiens omzet gedurende de crisis is toegenomen. Verrassend genoeg geldt dit voor veel bedrijven in talloze sectoren. Over het algemeen waren dit de goedlopende bedrijven die al digitaal opereerden, met een sterke governance en een overtuigend concurrentievoordeel. Afgezien van de sectoren die hard geraakt zijn, zoals de horeca en de reisbranche, zijn er tal van sectoren zoals het onderwijs, de landbouw en zelfs vastgoed waar we goedlopende bedrijven zien. De investeerders staan klaar om toe te schieten, maar er zijn minder potentiële kandidaten en dit drijft de prijs voor deze bedrijven omhoog. Tot op zekere hoogte is dit logisch, aangezien de gezondheidscrisis een vuurproef is voor zakelijke veerkracht.
  • Bedrijven in de “verkeerde sector”. De crisis sloeg dermate hard toe dat sommige bedrijven geen andere keus hadden dan te herstructureren. Ik sta versteld van de snelheid waarmee bedrijven in bijvoorbeeld de luchtvaart en defensie hun kostenstructuur hebben aangepast. Paradoxaal genoeg zullen de overlevenden waarschijnlijk gezonder uit de crisis komen. Dit schept kansen voor investeerders met een specifieke risicobereidheid. De verwachtingen zijn uiteraard bijgesteld, soms met een flinke bijstelling van de KPI’s die nog voor de crisis werden opgesteld.
  • Het merendeel van de bedrijven, wiens prestaties gelijke tred houden met de algehele economie. Die prestaties gingen in 2020 met 10% achteruit. Het stof is nog niet opgetrokken, maar investeerders proberen al een scherp beeld te krijgen van de bedrijven die het meest veelbelovend zijn.

Ik betwijfel of schulden en solvabiliteit op korte termijn het probleem zullen vormen voor goedlopende bedrijven. De Europese Centrale Bank heeft zijn werk gedaan en belooft dat de financiering sterk zal blijven voor activa van goede kwaliteit.

Daarnaast komt er waarschijnlijk een pleidooi voor een grondige transformatie op het gebied van duurzaamheid. Een golf aan nieuwe regels dient zich aan, de verkiezingen in de Verenigde Staten hebben een mentaliteitsverandering teweeggebracht en een ‘green deal’ zou wel eens deel kunnen gaan uitmaken van de volgende fase van de Amerikaanse stimuleringsmaatregelen. En ga zo maar door. Net als bij de digitale transformatie zullen er in deze bedrijfsklasse winnaars en verliezers zijn.

Stellen investeringsfondsen nu andere prioriteiten ten aanzien van de sectoren waarin zij investeren? Bijvoorbeeld kunstmatige intelligentie (AI), opleidingen of de klantreis?

Het gaat er meer om dat je in elke sector kieskeurig bent, dan dat je nieuwe sectoren kiest. Zelfs de sectoren die helemaal stil zijn komen te liggen, bieden kansen voor investeerders.

Wie voor de crisis al actief investeerde in kunstmatige intelligentie, is nu waarschijnlijk heel rijk. In mijn optiek draait het hier meer om het belang van digitale gereedheid van bestaande bedrijven dan om de gezondheidscrisis.

Hebben bedrijven hun strategieën voor waardecreatie aangepast aan deze context?

De crisis heeft waarschijnlijk het belang van de digitale instrumenten versterkt en belangrijker gemaakt dan de traditionele instrumenten als goed kostenbeheer, solide autonome groei en geleidelijke overnames.

De scheidslijnen tussen durfkapitaal, groeikapitaal en private equity zullen op de langere termijn vervagen. Enerzijds zullen de beste start-ups hoger gewaardeerd worden dan de gevestigde ondernemingen. Aan de andere kant moeten de reeds lang gevestigde bedrijven zich meer gedragen als start-ups, er een aantal van overnemen, en nieuw talent aantrekken waarmee ze nieuwe groeikansen kunnen grijpen, die dankzij technologieën ontsloten worden. Daarvoor moeten zij hun equity-verhaal een andere wending geven richting autonomere groei en hun multiples verbeteren.

Ziet u een toename in het aandeelhouderschap onder werknemers, een effectief middel om teams te belonen en de samenhang rondom zakelijke projecten te versterken?

De crisis heeft aangetoond dat een goed team het verschil kan maken. Aandeelhouderschap voor werknemers blijft een belangrijk middel voor het aantrekken en behouden van talent.

Maar beleggen is een riskant spel, dus ik zou voorzichtig blijven met het te breed doorvoeren van aandeelhouderschap voor werknemers. Medewerkers moeten namelijk geen risico’s nemen met hun spaargeld. Het is billijk om een deel van de opbrengst te verdelen, maar dit kan niet symmetrisch. Een professionele belegger weet dat hij alles kwijt kan raken, maar dat mag een medewerker niet overkomen.

Worden de strategische ontwikkelingspijlers ook heroverwogen? Denk aan de ESG-principes (ecologische, sociale en governance-criteria), verplaatsing van de productie in gevoelige sectoren (farmaceutische bedrijven bijvoorbeeld), de ontwikkeling van e-commerce of de samenstelling van het bestuur?

ESG is vandaag de dag geen keuzemogelijkheid meer. Het draait niet langer alleen om naleving, het gaat verder dan dat. Op dit moment zien we dat ESG strategisch kan worden ingezet en tot nieuwe zakelijke kansen kan leiden door gebruik te maken van veranderd klantgedrag en andere verwachtingen, en mogelijk ook van overheidsuitgaven en nieuwe regelgeving.

Sommige sectoren, zoals de autobranche of de luchtvaart, krijgen zware uitdagingen voor hun kiezen en zullen dan ook hun bedrijfsmodel opnieuw moeten uitvinden om te overleven. Dit vraagt om grote investeringen en veel wendbaarheid. Maar als we Tesla als voorbeeld nemen, dan zien we dat wie de concurrentie voorblijft op de weg naar innovatie een superieur rendement en hogere waardering kan behalen.

Het geld dat in de economie wordt gestoken om het energieverbruik terug te dringen en gebouwen te renoveren, biedt alle gevestigde bedrijven hoogstwaarschijnlijk nieuwe mogelijkheden voor waardecreatie. Hierop inspelen door op het juiste moment op de juiste plaats te zijn, zal heel veel opleveren.

06

Louis Godron, Managing Partner at Argos Wityu

           

Newsletter subscription

* required fields