Oplossingen bedenken is een kunst

Het potentieel van een bedrijf opsporen om dit vervolgens volledig te ontplooien ondanks een vaak zeer complexe uitgangspositie: voor Argos Wityu is dat al meer dan 30 jaar dagelijkse kost in tal van sectoren. En niet zonder succes. Argos Wityu maakt daarvoor gebruik van zijn sterke cultuur en vastberadenheid, zijn uitgebreide technische expertise en zijn ‘people skills’ . In deze editie blikt Argos Wityu terug op zes verschillende situaties die stuk voor stuk iets niet gangbaars hadden – een privatisering, een managementbuy-in (MBI), een nieuw bedrijfsmodel, een spin-off en een ongebruikelijke aandeelhoudersstructuur - en op de oplossingen die Argos daarvoor bedacht.

01

Privatisering: Lineas

In 2015 sloot Argos Wityu een deal die al geruime tijd in de pijplijn zat en nam het een meerderheidsbelang in Lineas (toen nog “B-Logistics”), de vroegere vrachtdochter van de Belgische spoorwegmaatschappij (NMBS). “Privatisering is altijd gericht op het vrijmaken van energie”, zegt Richard Reis, partner bij Argos Wityu in de Benelux. “Ons doel was om van Lineas een onafhankelijke en dynamische particuliere onderneming te maken, en de koploper in de modal shift die gaande was in continentaal Europa.” Maar voordat de deal gesloten kon worden, moesten we nog een aantal aanzienlijke uitdagingen het hoofd bieden, die grotendeels te maken hadden met het publieke karakter van de aandeelhouder, de Belgische overheid. Het vereiste veertien maanden aan due diligence-onderzoek om exact te bepalen wie wat bezat en met welke aandeelhouders Argos allemaal moest samenwerken. De menselijke maat, een beslissende factor voor een geslaagde privatisering, vormde een andere grote uitdaging. Behalve dat we de status van de 2000 werknemers van het bedrijf moesten veranderen, moesten we de medewerkers ook zover krijgen om het project te steunen en, nog belangrijker, erin te geloven.

Zes jaar later is Lineas succesvol omgevormd tot een volledig particuliere onderneming. “Ons vermogen om direct bij aanvang een sterk presterend team samen te stellen, onze pan-Europese reikwijdte en het feit dat we niet bang zijn om flink te investeren, waren doorslaggevende factoren”, aldus Gilles Mougenot, Managing Partner bij Argos Wityu in de Benelux. Het managementteam van Lineas profiteerde optimaal van de expertise die Argos Wityu al had verworven dankzij de vele eerdere investeringen. Een expertise die bovendien vakkundig gevoed wordt door de elkaar aanvullende culturen en vaardigheden binnen Argos Wityu. In dit geval was de juridische ervaring van Gilles Mougenot en Richard Reis van doorslaggevend belang voor het bepalen van de juiste juridische en financiële strategie voor het project en de verdere opvolging.

Nu goederenvervoer per spoor in opkomst is als een van de oplossingen om de CO2-uitstoot te verminderen, is investeren in de modal shift onmiskenbaar een win-winstrategie. Dankzij de gunstige ligging van Lineas in de haven van Antwerpen, de op een na grootste haven voor goederenvervoer in Europa, kon het bedrijf de afname van hun omzet beperken tot 7% in 2020, terwijl sommige concurrenten meer dan 20% van hun omzet verloren. En Lineas heeft nog een andere troef ten opzichte van de concurrentie: de flexibiliteit van het particuliere eigendomsmodel van het bedrijf.

Lineas

“Ons doel was om van Lineas een onafhankelijke en dynamische particuliere onderneming te maken, en de koploper in de modal shift die gaande was in continentaal Europa.” Richard Reis, partner bij Argos Wityu in de Benelux

02

Mangementbuy-in: Cohedron

Een managementbuy-in, ofwel MBI, heeft betrekking op de overname van een bedrijf door een of meerdere kopers die niet eerder betrokken waren bij het overgenomen bedrijf.

Private-equitybedrijven zijn zeer bedreven in managementbuy-ins (MBI’s), waarbij externe managers de leiding over een bedrijf in handen nemen. Dit gaat vaak gepaard met een aantal specifieke uitdagingen. Het was in deze context dat Argos Wityu Cohedron overnam.. De oprichter van dit Nederlandse adviesbureau voor organisaties en gemeenten wilde de deal aanwenden om zich terug te trekken uit het bedrijf. De prioriteit voor Argos Wityu was duidelijk: een nieuwe CEO vinden van buiten de onderneming. “Een MBI duurt per definitie langer dan een MBO”, stelt Maarten Meijssen, partner van Argos Wityu in de Benelux. “Om de juiste persoon op het juiste moment te vinden, is het onvermijdelijk om een heel scala aan parameters te combineren. We moesten een professional vinden die de markt kende en die niet alleen kon instaan voor de interne behoeften van Cohedron, maar ook voor de strategische ontwikkelingen die we voor ogen hadden.” Uiteindelijk kozen we voor Jeroen Ekkel, die inmiddels wel bewezen heeft dat hij in staat is om medewerkers te motiveren en een cultuur van innovatie te creëren. Samen met zijn team en de steun van Argos Wityu heeft Jeroen de aanvankelijke doelstelling behaald: de zeer gefragmenteerde markt van Cohedron consolideren. “Naast het maken van de juiste keuze, moet een investeerder ook geduld kunnen opbrengen om succesvol te zijn”, zegt Maarten. “De integratie van een nieuwe CEO kost nu eenmaal tijd en vraagt om de juiste ondersteuning.” Cohedron, dat in juni 2021 werd afgestoten, heeft nu de sleutel in handen om zijn succesvolle expansie voort te zetten.

Cohedron

“Om de juiste persoon op het juiste moment te vinden, is het onvermijdelijk om een heel scala aan parameters te combineren. ” ” Maarten Meijssen, partner bij Argos Wityu in de Benelux

03

Transformatie van het bedrijfsmodel: Gantrex en LoQu

Een van de grootste uitdagingen voor een managementteam is de transformatie van het bedrijfsmodel van een onderneming. En dat was precies de uitdaging die het team van Argos Wityu aanging bij de overname van Gantrex in 2015. Het doel was om een bedrijf dat gespecialiseerd was in de verkoop van spoorwegmaterialen voor zware kranen te transformeren tot een volwaardige leverancier van producten en diensten, die deze materialen zelf zou kunnen installeren en onderhouden. “We realiseerden al snel dat Gantrex over de noodzakelijke intrinsieke kwaliteiten beschikte – en met name over de technische expertise – om uit te groeien tot een gewaardeerde partner voor zijn klanten”, zegt Maarten Meijssen. “Bovendien bedient het bedrijf een markt waar de kwaliteit van de installaties van essentieel belang is. Bij het lossen van containers kost elk uur langer op het schip tienduizenden dollars.”

De implementatie van de nieuwe strategie vereiste intern een enorme omslag van de bedrijfscultuur. Afgezien van het technologische aspect was de uitdaging in de eerste plaats van menselijke aard. Argos moest een team inzetten voor het beheer van projecten op de lange termijn en een ander team om de materialen te installeren. Ook hier ging het er weer om de juiste leidinggevende voor de situatie te vinden, waarbij we uiteindelijk kozen voor iemand die al werkzaam was binnen het bedrijf, Maarten Impens, destijds 33 jaar. Ondertussen moesten ook de medewerkers ondersteund worden, zodat zij hun niche konden vinden in het nieuwe bedrijfsmodel. En tot slot moest de verslaglegging worden verbeterd om het management van alle benodigde informatie te voorzien om de prestaties van de organisatie op elk niveau te waarborgen.

Na zes intense jaren “kunnen we eindelijk zeggen dat bedrijfsmodel 2.0 is bereikt. Gantrex is nu een full-service dienstverlener. De klanten kunnen rekenen op een eigen specifieke infrastructuur, vanaf het plaatsen van de order tot en met de uitvoering ervan.” Het bedrijf richt zich nu op de volgende stap: Gantrex 4.0, het digitaliseren van de diensten voor klantenservice en interacties, bijvoorbeeld door gebruik te maken van data om oplossingen te kunnen bieden voor voorspellend onderhoud.

Gantrex et LoQu“Bij het lossen van containers kost elk uur langer op het schip tienduizenden dollars.” Maarten Meijssen, partner bij Argos Wityu in de Benelux

LoQu is een ander voorbeeld van hoe Argos Wityu erin is geslaagd een bedrijfsmodel significant te veranderen. Met 80 winkels is LoQu een van de grootste opticienketens van Duitsland. Tot voor kort had het bedrijf twee formules: aktivoptik, vlak naast supermarkten en gericht op het grote publiek, en Optikhaus, met merken uit het luxere segment en boetieks in het stadscentrum. De overname van het bedrijf door Argos Wityu in 2018 bracht de groep nieuwe ambities.

Tegen deze achtergrond werd smykker ontwikkeld, een modern, omnichannel-concept. “Wij creëren de brillenwinkel van de toekomst door een nieuwe formule te ontwikkelen die op een slimme manier de verkoop in de winkel en online combineert om het kopen van een nieuwe bril net zo eenvoudig te maken als het kopen van een nieuwe spijkerbroek”, zegt Frank Hermann, Managing Partner bij Argos Wityu voor Duitsland, Oostenrijk en Zwitserland. Concreet betekent dit dat klanten naar een strakke, moderne boetiek van smykker gaan, waar een nieuw ontwikkeld apparaat binnen vijf minuten een nauwkeurige oogmeting geeft. Vervolgens kan LoQu de klanten online brillenglazen aanbieden die bij hun zicht passen. De winkel belooft een snelle levering van de bril tegen een vaste prijs ongeacht de voorgeschreven glazen. Door de eenvoud van het concept en de aanzienlijke korting die gegeven wordt op aanvullende brillen, kunnen klanten meerdere brillen aanschaffen met een ander montuur of in een andere kleur, die ze afwisselend bij verschillende gelegenheden kunnen dragen.

Het heeft anderhalf jaar geduurd om dit plan volledig tot wasdom te brengen. “Er waren talloze uitdagingen, waaronder de overgang van een eigendomsstructuur van een familiebedrijf naar een aandeelhoudersstructuur. Bovendien moesten heel wat obstakels die de verandering van het bedrijfsmodel in de weg stonden, worden weggenomen”, legt Frank uit. Intern moest veel veranderd worden qua technologie, inkoop en logistiek om de weg voor een dergelijke dienst vrij te maken. Vanzelfsprekend vereiste de transformatie een diepgaande verandering van de kern van het bedrijf. Het volledige senior management – van CEO tot inkoopmanagers en van marketing tot IT – moest gewijzigd worden om de gestelde doelen te behalen. Tammo Bruns, CEO van LoQu, zegt: “Argos Wityu gaf ons het vertrouwen om in maart 2020, midden in de pandemie, de eerste smykker-winkel te openen.” LoQu was ervan overtuigd dat de weinige klanten het mogelijk zouden maken om de formule te testen en te verbeteren. De volgende stap is de verdere ontwikkeling van het concept. In aanvulling op de twee bestaande smykker-winkels, zullen er in de komende weken nog vier worden geopend, met de bedoeling om tegen het eind van het jaar ongeveer tien smykker-winkels te hebben.

Smykker

@Smykker – Februari 202

04

Spin-off: Sage

De overname van vier entiteiten van de Sage-groep in april 2013 (Akanea, Aytos, I’Car Systems en Salvia Développement) is een ander voorbeeld van het vermogen van Argos Wityu om bijzonder complexe situaties te beheren. De Britse leverancier wilde zich weer toeleggen op zijn kernactiviteiten, niet-verticale beheersoftware (ERP), en Argos Wityu was de enige firma die in staat was om één overnamebod te doen voor alle vier de bedrijven. Argos heeft dus tegelijkertijd vier spin-offs gerealiseerd van bedrijven die op verschillende markten actief waren. In samenwerking met het managementteam en na de verkoop van één entiteit wijdde Argos Wityu zich vervolgens aan de opbouw van de drie resterende ondernemingen, waarbij er heel wat uitdagingen op hun pad kwamen: medewerkers, merken, strategieën, marketing en HR, IT-systemen en ga zo maar door.

Kijk voor meer informatie op

05

Een scala aan oplossingen voor Harlé Bickford

Bij de begeleiding van Harlé Bickford door Argos Wityu draaide alles om het zoeken naar oplossingen. Toen Argos in 2007 voor het eerst in het bedrijf investeerde, was Harlé Bickford nog een familieconcern, met een historie van 150 jaar. Het bestond uit een stuk of vijftig bedrijven en was een lappendeken van verschillende activiteiten, van vastgoed, woningverhuur en landbouw tot bosbouw, toeleveringen aan de auto-industrie en defensie. Een van de meest heikele kwesties tijdens de overname was, dat de onderneming maar liefst 225 aandeelhouders had, waarvan geen enkele aandeelhouder meer dan 2% van de aandelen bezat. En aangezien er geen holdingmaatschappij was, ontbrak het aan specifieke informatie. Daarnaast speelden er ook grote problemen op het gebied van milieu. “We kwamen er pas later achter dat zeven andere fondsen voor de deal hadden bedankt”, vertelt Louis Godron, Managing Partner bij Argos Wityu in Frankrijk. “Al deze complicaties samen hadden iedereen ontmoedigd!” Het kostte elf maanden om een antwoord op alle verschillende uitdagingen te hebben bedacht en de deal af te ronden. “De enige manier om dit soort uitdagingen het hoofd te bieden is een klimaat van vertrouwen creëren. De relatie tussen kopers en bedrijven wordt vaak gezien als hard en meedogenloos, maar als de situatie complexer ligt, dan spannen zowel de kopers als de verkopers zich in om daar ondanks hun uiteenlopende belangen een oplossing voor te bedenken.”

Ook na de investeringen van Argos Wityu moest er nog een enorme klus geklaard worden. “Uit het due diligence-onderzoek kwam naar voren dat de groep onder zijn eigen gewicht bezweek”, vertelt Louis De topprioriteit voor Argos Wityu was het vereenvoudigen van de groep. Hoe? Door het afstoten van niet-strategische activiteiten en het oplossen van de lastigste problemen, om te beginnen met de ernstige bodemverontreiniging onder het fabrieksterrein. Er werd besloten om de divisie voor radiocommunicatie te verkopen, op het moment van de opkomst van sterke Chinese spelers als Huawei. De activiteiten van de groep zijn nu gericht op elektronische ontstekers, een activiteit waarin flink geïnvesteerd is voor de verdere uitbouw van de R&D-activiteiten en de productiecapaciteit.

“Er zijn twee fases voor het dealen met complexe situaties”, legt Louis uit. “Tijdens de verkennende fase moet je niet alleen afgaan op je eerste indruk, maar ook in de toekomst kunnen kijken om situaties die zo complex zijn dat ze anderen afschrikken een kans te geven. Daarna komt de oplossingsfase, die behalve veel werkcapaciteit ook een vruchtbare samenwerking vereist met het senior management van het bedrijf. Dat speelt een beslissende rol.”

De enorme inspanning die Harlé Bickford vergde was niet tevergeefs. Nadat het bedrijf Argos Wityu in 2015 verliet, zette het zijn veelbelovende traject voort. Tegenwoordig is het met een jaarlijkse groei van bijna 30% een van de best presterende middelgrote industriële ondernemingen van Frankrijk. “We zijn er heel trots op om te zien dat ons werk zijn vruchten afwerpt en dat we een kleine Franse onderneming hebben geholpen om een toonaangevende technologie te kunnen ontwikkelen.”

 

Newsletter subscription

* required fields